Pós-RJ, Dia quer recuperar identidade perdida e retomar expansão de lojas

Toda quinta-feira, os diretores do Dia se reúnem cedo para subir em uma van e percorrer as lojas da rede. O ritual não é apenas simbólico, mas parte central do plano de recuperação da rede de supermercados, que busca reconquistar clientes, ajustar operações e ouvir de perto os funcionários e consumidores.

Segundo Fabio Farina, CEO do Dia, o objetivo é “escutar a dor do cliente e do funcionário” e entender a realidade “nua e crua” de cada loja, desde a falta de pessoal até problemas de abastecimento, infraestrutura e atendimento.

O Dia Supermercados encerrou oficialmente seu processo de recuperação judicial na última semana. A rede, que já teve mais de 600 unidades no Brasil, hoje mantém apenas 238 lojas, todas concentradas no estado de São Paulo. A retração drástica faz parte da reestruturação iniciada em 2026, quando a empresa foi vendida ao fundo Arila, após anos de prejuízos, concorrência acirrada com o atacarejo e lojas em estado precário.

Segundo Farina, a retração da operação do Dia no Brasil foi influenciada também por uma decisão estratégica da matriz espanhola, tomada antes mesmo de sua chegada à presidência, com o objetivo de priorizar eficiência. A determinação de manter apenas um Centro de Distribuição em Osasco e operar em um raio de 120 quilômetros resultou no fechamento de centenas de lojas, concentrando a rede nas unidades com melhor desempenho.

Novo posicionamento

Para o atual CEO, o problema do Dia foi a falta de continuidade. "O dia teve quatro presidentes nos últimos cinco anos antes de mim. Toda ideia, principalmente no varejo, demora a maturar", explica o executivo em conversa com a EXAME.

Farina lembra que em determinado momento a rede achou que seria um mercado premium, oferecendo seções como açougue, padaria, peixaria e fatiamento de frios na hora. Depois, teve um momento que achou que seria um hard discount, focando na redução drástica de custos operacionais e de infraestrutura para garantir o menor preço possível.

"Na tentativa do Dia de seguir esse último modelo, arrancaram todas as prateleiras e começaram a colocar abastecimento em pallets", relembra. "A identidade da rede foi perdida e ninguém parou para ouvir o cliente, que é o mais importante”, complementa.

Hoje, o Dia é um supermercado de soft discount, adotando a estratégia de se tornar o “atacadinho de bairro”. O foco está totalmente voltado para a proximidade. A rede optou por reduzir serviços custosos, como padaria e açougue, repassando essas economias diretamente para o preço final dos produtos.

O diferencial estratégico está na marca própria, tratada como premium, oferecendo qualidade equivalente aos líderes de mercado, mas com preços de 5% a 30% mais baixos, por não envolver royalties. "Rompemos com a lógica comum do varejo brasileiro de tratar marcas próprias apenas como a opção de 'primeiro preço', colocando no local menos importante da gôndola. No Dia, nossos produtos estão lado a lado com marcas líderes de mercado", conta.

Farina afirma que convida os clientes a observarem o rótulo dos produtos. O objetivo é mostrar que, na maioria das vezes, o fabricante da marca própria do Dia é o mesmo que produz a marca líder de mercado.

Aproveitando-se do centro de distribuição em Osasco, o Dia realiza abastecimento diário nas lojas para criar um outro diferencial competitivo. Mas o aumento expressivo das vendas durante a RJ trouxe desafios logísticos. Em períodos de pico, como em janeiro do ano anterior, o CD chegou a entrar em colapso momentâneo por falta de docas para expedição.

Desde então, o centro de distribuição passou por uma série de correções técnicas para suportar o faturamento atual de cerca de R$ 170 milhões mensais, mas a expansão da rede de lojas para além das atuais 238 unidades está condicionada a novos aportes na infraestrutura logística.

A expansão

Em janeiro de 2024, o Dia retomou sua estratégia de crescimento com a criação de uma área de expansão, encerrando um hiato de seis anos sem esse departamento. A paralisação da área de expansão, segundo Farina, ocorreu por fatores geopolíticos e financeiros externos.

Em 2021, a empresa havia contratado um diretor para essa função, mas o plano foi abortado devido à guerra na Ucrânia. Como o proprietário de fato do Dia era um ucraniano radicado na Rússia que teve seus ativos congelados, a matriz na Espanha deixou de sustentar as contas deficitárias da operação brasileira, interrompendo qualquer investimento de crescimento.

A nova área é estratégica por diversos motivos. Primeiro, atende às metas estabelecidas no plano de recuperação judicial, abrindo novas lojas. Segundo, foca em otimizar espaços existentes por meio de sublocações ou concessões, aumentando o tráfego e a conveniência para o cliente. Em terceiro, o time tem a missão de localizar pontos comerciais ideais em São Paulo, descritos por Farina como "moscas brancas", dada a alta competição com a construção civil.

Além disso, a área busca novos franqueados e gerencia reformas que modernizam a rede, incluindo a implementação de sistemas de autoatendimento.

Apesar da importância, a expansão enfrenta desafios práticos. A meta inicial era abrir cinco lojas no primeiro ano, mas apenas três foram inauguradas, refletindo a dificuldade de encontrar imóveis disponíveis em uma cidade onde proprietários preferem vender terrenos para incorporadoras em vez de alugá-los para o varejo. garantindo que o crescimento da rede seja sustentável.

Para contornar essa limitação, o Dia estabelece parcerias com construtoras, permitindo ocupar por um período longo de tempo – geralmente 20 anos – a fachada ativa em novos empreendimentos, garantindo visibilidade e permanência nos bairros. O terreno onde ficava uma loja emblemática do Dia, na Consolação, foi vendida à incorporadora Planik em 2021 por R$ 20 milhões.

"Foi uma solução que une os interesses das incorporadoras aos da rede. Pelo contrato, o térreo do novo prédio será destinado a uma loja do Dia, com o terreno previamente assegurado no contrato e layout definido. As regras de zoneamento urbano, que exigem área ativa nos prédios, facilitam essa adaptação, e cláusulas contratuais preveem multas e condições claras de permanência até a aprovação da planta pela prefeitura", detalha.

Esse modelo, uma espécie de como built to suit, já foi aplicado em endereços emblemáticos como as lojas da Rua Augusta e da Oscar Freire, permitindo ao Dia manter presença estratégica em locais de alto fluxo e relevância comercial.

A solução também cai como uma luva sobretudo no contexto atual dos contratos de aluguel. Enquanto antes duravam 20 anos, atualmente variam entre cinco e dez anos. "Isso acaba prejudicando locatários do varejo, já que a maturação de uma loja leva de dois a três anos".

Atualmente, a rede está restrita a 41 cidades de São Paulo, com apenas 45 franquias – antes, pelo menos metade das lojas eram franquias. Apesar dessas mudanças, o executivo reforça sua crença no modelo de franquia para o varejo de proximidade. Para ele, o diferencial está no “olhar de dono” e na presença direta do franqueado no ponto de venda, promovendo um relacionamento próximo com os clientes.

O DNA da marca, nascida internacionalmente com a essência de abastecer pequenos comércios que se tornaram franqueados, também orientou a gestão atual a consolidar oito modelos de franquia em apenas três, visando maior eficiência operacional. O objetivo agora é retomar o crescimento por meio de franquias, mas com parceiros que tenham perfil de operador, interessados em atender diretamente os clientes.

O desafio de manter relevância

O plano de expansão busca recuperar a confiança do consumidor e explorar mercados considerados mais rentáveis, mantendo a identidade da marca frente à concorrência direta de redes como Mini Extra. O Oxxo, por sua vez, não preocupa o Dia.

"O Oxxo atua na categoria de conveniência, focando literalmente na compra de consumo imediato. Quando comparamos os nossos SKUs [sigla em inglês para Unidade de Manutenção de Estoque] com os dele, percebemos que competimos em apenas 13% do nosso sortimento, especificamente nos produtos como bomboniere e bebidas geladas", diz.

Farina destaca a diferença entre os modelos: enquanto o Oxxo foca em conveniência e consumo rápido, o Dia se concentra na compra de necessidade e na proximidade, oferecendo itens de abastecimento do dia a dia, como detergente e outros produtos que normalmente não são buscados em redes de conveniência.

Mesmo concentrando esforços em São Paulo, a rede ainda enfrenta obstáculos, como barreiras imobiliárias e fornecedores limitados devido à recuperação judicial. Além disso, cinco das dez maiores multinacionais do setor não fornecem produtos ao Dia, o que obriga compras via distribuidores.

O Dia fora do Brasil

Fundado em 1979, na Espanha, o Grupo Dia (Distribuidora Internacional de Alimentación) chegou ao Brasil em 2001 com uma proposta de mercado de vizinhança e baixo custo. O modelo se baseava em operação enxuta, alta participação de marcas próprias e lojas pequenas. Funcionários acumulavam funções e os preços agressivos buscavam atrair consumidores de bairros periféricos e centrais.

O formato teve expansão acelerada nos primeiros anos. Em seu auge, a empresa chegou a operar 680 lojas no país e tornar-se referência entre redes que apostavam em supermercados de proximidade.

Mas a partir da década de 2010, o avanço do modelo de atacarejo passou a pressionar as margens da rede. Antes concentradas nas periferias, essas redes chegaram a regiões mais centrais das cidades, oferecendo preços competitivos em grandes volumes.

Na tentativa de manter-se competitiva, o Dia buscou cortes de custo ainda maiores. Com isso, o padrão das unidades caiu drasticamente. O resultado foi uma operação em deterioração. Em 2024, a operação do Dia no Brasil registrou um prejuízo de R$ 715,1 milhões.