Em 2022, o Banco do Brasil enfrentava um cenário comum de grandes empresas com décadas de existência: mudanças tecnológicas constantes que obrigavam atualizações em produtos e lançamento de novos projetos que, ao chegar ao mercado, já estavam velhos ou exigiam correções. Foi aí que o banco decidiu criar o "Movimento Aceleração Digital".

Quase quatro anos depois, o BB avalia que o resultado é um sucesso. A produtividade de equipes subiu, o tempo para desenvolver e lançar produtos teve queda significativa e a abertura a novas tecnologias aumentou. Tudo isso após uma mudança cultural e organizacional que segue em curso.

• Uma nova era da economia digital está surgindo com as stablecoins. No Especial Dólar Digital, evento online e gratuito, você aprende com especialistas o impacto dessa revolução no sistema financeiro global. Garanta a sua vaga!

"A gente fala que somos uma startup de 216 anos. Tem que se reinventar todos os dias. Nós temos literalmente o extrato do país nos nossos clientes. Temos desde clientes que podem ter contas logo após o nascimento até pessoas com mais de 100, e no país inteiro", destaca Marisa Reghini, vice-presidente de Negócios Digitais e Tecnologia do Banco do Brasil, em entrevista exclusiva à EXAME.

O caminho para a aceleração

Reghini resume o Movimento Aceleração Digital como um "verdadeiro movimento de transformação cultural e tecnológica". "Toda vez que se fala em transformação digital, as pessoas pensam logo em tecnologia, mas é algo muito cultural. O coração é fazer com que times de negócios e TI trabalham juntos, de verdade".

"No passado, a gente fazia muito as coisas por projetos, e aí as áreas de negócios que dominam o produto estruturavam e entregavam para tecnologia desenvolver. Nesse modelo, quando começava a desenvolver, muita coisa já estava ultrapassada, as necessidades tinham mudado, e aí quando desenvolvia, estava pronto, via que já precisava atualizar um monte de coisa", relata.

Foi aí que o Banco do Brasil decidiu investir na criação de equipes - os "squads" - que reunissem "as pessoas com todas as competências necessárias para resolver a solução para o cliente. Tem pessoas de negócio, tecnologia, quem sabe de IA, os de analytics, segurança. E aí quando olha para a solução, faz tudo e junto e misturado. Fala, implementa, testa, entrega MVP, faz uma retroalimentação".

A ideia central, reforça a executiva, é sair de "estruturas siladas", em que cada área do banco tem uma função específica e limites claros de atuação, para um cenário em que todas as áreas atuem juntas e com uma mesma meta. Assim, "passa da estrutura de comando e controle para algo centrado na necessidade do cliente".

"O banco, como empresa grande, precisa ficar sempre adaptável às rápidas mudanças do mercado financeiro. Tudo muda em uma velocidade muito grande, e se não trabalha dessa forma você até entrega soluções, mas não no tempo necessário para o cliente", destaca.

Efeitos na prática

A decisão do Banco do Brasil foi implementar a nova estratégia exatamente com o seu carro-chefe: o crédito consignado. "Se é tão importante para o banco, tem que funcionar para ele, porque aí funciona para os demais", explica Reghini. E o caminho não foi fácil.

"No começo foi muito mais difícil do que é hoje. As primeiras linhas exigiram muita conversa, e conversamos muito. Tem que ter uma equipe separada para estudar o processo e equipes de gestão da mudança para permear na empresa inteira. Falar muito, e repetidamente, porque é muito novo. Os próprios conceitos você tem que traduzir. Tem que conversar e trazer a alta gestão, porque se ela não entende, não vai para frente, nenhum modelo", diz.

Entretanto, conforme a restruturação ocorreu e os primeiros efeitos foram surgindo, o cenário mudou. "Todo mundo entendeu, viu benefícios. No começo, as pessoas iam meio arredias, e hoje, quando faz a pesquisa de pulso, 60% dos colaboradores já são promotores disso, é um índice muito grande que sobe mês a mês. O banco está mais adaptado, ágil, focado no cliente. As pessoas agora querem participar".

• Uma nova era da economia digital está acontecendo bem diante dos seus olhos. Não perca tempo nem fique para trás: abra sua conta na Mynt e invista com o apoio de especialistas e com curadoria dos melhores criptoativos para você investir

O Banco do Brasil dividiu a reformulação organizacional em "ondas", sempre atingindo determinadas linhas de produtos. O projeto tem sido tão bem-sucedido que o banco decidiu antecipar o cronograma e terminar a implementação em 2026, ao invés de 2028.

Com isso, "todas as diretorias vão estar trabalhando nesse modelo" até o final de 2026, com 10 mil funcionários impactados.

A expectativa é que os ganhos atuais apenas aumentem. "A produtividade dos times passou de 14% para 23%. Tivemos uma redução em 76% do tempo de homologação, que é quando o produto é aprovado e lançado no mercado. A correção de erros ficou mais rápida. O tempo de preparação do produto caiu 23%".

Um dos grandes exemplos do projeto foi o lançamento do Crédito Privado do Trabalhador. Já seguindo a nova estrutura, o produto foi entregue em 37 dias. "Sem o modelo, demoraria de 90 a 120 dias".

Pilares e futuros do banco

A vice-presidente do Banco do Brasil explicou que a Aceleração Digital segue 3 pilares. As linhas representam os produtos desenvolvidos. Os COEs (Centros de Excelência) reúnem especialistas em determinados assuntos que podem ser integrados aos squads. E as plataformas reúnem processos de TI ou estruturas que podem ser aproveitadas para diferentes produtos, facilitando o desenvolvimento.

A lógica foi aplicada em todas as áreas do banco reformuladas, assim como na adoção crescente da inteligência artificial e no lançamento do Shopping BB, um marketplace interno no app do banco.

Sobre os produtos lançados e planejados, Reghini explica que o foco está em "trazer mais clientes recorrentes com mais funcionalidades, porque elas despertam o interesse do cliente. Entre quem começou a usar o Shopping BB, 74% se tornaram clientes recorrentes".

"A gente tem que trabalhar muito com dados, e não achismos. Esse movimento também preza isso. Não é achar o que as pessoas gostam, é ter certeza a partir dos dados. Entender do macro, de faixa etária, perfil de cliente, e aí trabalhar a personalização para os clientes. É sobre ter um banco para cada cliente, literalmente", afirma.

Com isso, o BB busca a chamada "principalidade", quando o cliente usa aquele banco como o seu principal. A palavra resume uma corrida intensa entre bancos e fintechs.

Nesse cenário, a vice-presidente diz que "os apps dos bancos vão ficar cada vez mais completos. Não dá para saber exatamente a próxima funcionalidade, mas se entender que tal faixa etária precisa de tal produto, vamos colocar. Deixamos de olhar por silos, pensar o produto em si e depois ver quem vai usar, para entender o que o cliente quer".

Porém, isso não significa que o tradicional banco vai abandonar suas agências físicas. Destacando a variedade etária e geográfica da sua base, Reghini pontua que o Banco do Brasil precisa ter "soluções para todos os canais", mas sempre a partir de dados.

"Com base nessas informações, vai usando dados para ir desenvolvendo soluções nos diversos canais. Eu acredito muito que o poder do BB, já que tem o cenário Brasil dentro do banco, é o relacionamento que pode ter com os clientes. Pode ter um gerente em uma agência em uma cidade distante que vai receber a pessoa todo dia porque para ela é importante, e não vamos abrir mão disso", diz.

Siga o Future of Money nas redes sociais: Instagram | X | YouTube | Telegram | TikTok