CARREIRA

Sucessão trilionária: os desafios de substituir Jeff Bezos na Amazon

O fundador da Amazon está de saída da liderança da maior varejista do mundo. As lições de uma sucessão dessa magnitude para negócios de todos os portes

O conto do fundador icônico que abre espaço para seu sucessor recebe um novo capítulo. Com a saída de Jeff Bezos, o bilionário que fundou a Amazon na garagem de sua casa em 1994 para vender livros na internet, a gigante que ele construiu ganhará uma cara diferente daqui para frente.

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A história das grandes empresas é marcada por transições, positivas e negativas, na cadeia de comando. No mercado de tecnologia não é diferente: nomes como Apple, Google e Microsoft já tiveram suas doses de trocas na cadeira principal, ainda que a marca dos fundadores nunca tenha deixado as empresas.

A boa notícia para as grandes empresas de tecnologia que mudaram de comando é que a dança das cadeiras na liderança não apenas valorizou os negócios, como, no caso do Google, a chegada do CEO Eric Schmidt, em 2001, coincidiu com a fase de maior alta nos papéis da empresa na bolsa americana (veja a evolução no quadro abaixo).

Ao que tudo indica, na Amazon será parecido. Na carta em que se despede do posto, Bezos deixou claro alguns de seus principais preceitos na condução da empresa. “Continuem inventando, e não se desesperem se a primeira ideia parecer maluca. Lembrem-se de vagar por aí. Deixe a curiosidade ser a sua bússola. Continua sendo o dia 1”, disse aos funcionários da gigante.

No segundo semestre deste ano, ele será substituído por Andy Jassy, atual CEO da Amazon Web Services, o serviço de computação em nuvem e servidores da companhia. Jassy está na Amazon desde 1997 e sua área é uma das que mais cresceu nos últimos anos, tendo sido responsável pelos primeiros lucros da Amazon, que só apresentou resultados positivos anuais 20 anos depois de sua fundação – e vem mantendo resultados muitos sólidos de 2014 para cá.

A estratégia de Bezos até então era expandir e conquistar. O CEO focou no crescimento e no desenvolvimento de novas áreas. A estratégia se pagou no longo prazo e hoje tornou a empresa em um modelo de negócio considerado “à prova do futuro”. Hoje, a companhia atua em setores tão distintos como marketplace e e-commerce, fabricação de dispositivos como Kindle e Amazon Echo, e até o desenvolvimento de assistentes pessoas inteligentes, como a Alexa.

O resultado do último trimestre aponta para a importância da estratégia. A companhia divulgou um recorde de 125,5 bilhões de dólares de faturamento em um único trimestre. A divisão comandada por Jassy é responsável atualmente por 52% do lucro operacional. As vendas cresceram 37% em 2020.

Em um texto divulgado para funcionários, Jassy afirmou que é difícil estimar o impacto que Bezos teve no aprendizado do próprio Jassy. “Do quanto sou obcecado com o consumidor, à importância de inventar, olhar pelos cantos, até a contratação crítica e o desenvolvimento de grandes pessoas”.

O jeito de passar o bastão da Amazon agradou especialistas em gestão de pessoas e cultura organizacional. Para João Roncati, diretor da People+Strategy, consultoria que ajuda empresas no processo de sucessão, a escolha de Jassy como sucessor é um sinal positivo por dois motivos: seu tempo na empresa e seu cargo atual. Além disso, o tempo de casa mostra um alinhamento com a cultura da Amazon e conhecimento do estilo de gestão de Bezos.

“A atividade de processamento em nuvem é um dos pilares estratégicos da Amazon. Hoje a empresa estaria mais frágil sem esse braço. Colocar pessoas responsáveis por uma área importante assim é mais seguro do que sair procurando no mercado”, diz Roncati.

Mesmo com pontos positivos e estratégicos, a figura de Bezos ainda é indissociável da Amazon. E os especialistas acreditam que não há solução para esse fato – a mudança sempre é dura. A lição de casa fica na mão de Bezos. Ele fez sua escolha, e agora não pode se transformar numa sombra que inviabilize a gestão de Jassy.

Procurada pela EXAME, a Amazon não se pronunciou sobre a sucessão e apontou para a carta de Bezos, publicada na terça-feira, 2, no site da empresa.

Fonte: Macrotrends

Fonte: Macrotrends (Carmen Fukunari/Editoria de Arte/Exame)

O caso Steve Ballmer

A mudança na Microsoft saiu diferente do que o fundador Bill Gates esperava

Entre outros fundadores icônicos, Bill Gates é um destaque por ter sido por muito tempo uma figura tida como inseparável da gigante de tecnologia Microsoft

Entre outros fundadores icônicos, Bill Gates é um destaque por ter sido por muito tempo uma figura tida como inseparável da gigante de tecnologia Microsoft (Bloomberg / Colaborador/Getty Images)

Como ele é uma figura icônica, Jeff Bezos tem um papel de ajudar a passar a legitimidade para o novo CEO, na visão da sócia da consultoria em gestão de liderança Page Executive, Fernanda Amorim.

A especialista em contratação de executivos entende que uma transição deste porte funciona melhor quando o líder que está de saída dá espaço aos poucos para o novo executivo, dando empoderamento.

Amorim também destaca que há vantagens e desvantagens quando uma empresa personifica tanto sua imagem, vinculando-a ao CEO. “Quando você personifica ou atribui o sucesso de uma pessoa a uma pessoa só, ela fica sensível a essas movimentações de troca. Mas tem um lado positivo. Empresas jovens são mais fáceis de traduzir quando se tem a imagem de alguém atrelada a ela”, explica.

Entre outros fundadores icônicos, Bill Gates é um destaque por ter sido por muito tempo uma figura tida como inseparável da gigante de tecnologia Microsoft. Em 2000, o bilionário se afastou da liderança da empresa para focar no desenvolvimento de tecnologia, ocupando um cargo como diretor de arquitetura de software. Ele foi substituído por Steve Ballmer, o 30º funcionário contratado pela gigante, ainda na década de 1980. Os dois eram tão próximos durante a gestão de Gates que Ballmer foi padrinho do casamento de Gates com Melinda.

Na época em que assumiu a gestão, Ballmer disse ao Wall Street Journal que iria utilizar a sabedoria de Gates, mas que não precisaria dele. A empresa na ocasião era notória por ser combativa com adversários e competidoras e enfrentava um dos maiores processos antitruste da história na Justiça americana. Gates tinha planos de enfrentar o processo de frente, mas Ballmer queria chegar a um acordo para cimentar o caso e não ter que lidar com a crise de imagem de ser processado pelo governo.

As divergências dos dois gestores se estenderam aos negócios. Ballmer iniciou durante sua gestão uma diversificação do modelo de negócios da Microsoft, então altamente dependente dos computadores de mesa, para ganhar receitas em outros formatos.

Foi durante o comando dele que a Microsoft fez importantes aquisições e investimentos, como o comunicador Skype — que deu base para o portfólio de comunicação corporativa hoje do Teams — e a criação do console Xbox, que impediu o crescimento de concorrentes como a Sony sobre o Windows.

Ballmer discordava de Gates em muitos pontos e a imprensa americana chegou a noticiar uma tensão na transição. Além disso, o novo CEO protagonizou momentos emblemáticos do crescimento de novas empresas no Vale do Silício: Ballmer certa vez atirou uma cadeira em funcionário que disse que estava deixando a Microsoft pelo Google.

Durante o comando de Ballmer, a Microsoft falhou em pegar o crescimento dos smartphones e ser um competidor no mercado de sistemas operacionais móveis. O executivo chegou a rir do primeiro iPhone lançado e dizer que não era atrativo para executivos por não ter um teclado para escrever e-mails.

Findada a sua gestão na Microsoft, Ballmer chegou a declarar em entrevistas que ele e Gates não se falaram mais e que os dois seguiram caminhos distintos. As ações da Microsoft estagnaram durante a gestão dele, apesar de o lucro ter crescido. Aos especialistas, o fato de Ballmer ter passado 14 anos à frente da companhia mostra ao menos que Gates dá autonomia aos seus sucessores.

No Google, uma transição para acelerar a expansão

A chegada do executivo Eric Schmidt, em 2001, não excluiu os fundadores Sergey Brin e Larry Page da tomada de decisões da empresa

Em 2001, Eric Schmidt já era presidente do conselho do Google e foi contratado por pressão de acionistas, que acreditavam que os fundadores Larry Page e Sergey Brin necessitavam de supervisão

Em 2001, Eric Schmidt já era presidente do conselho do Google e foi contratado por pressão de acionistas, que acreditavam que os fundadores Larry Page e Sergey Brin necessitavam de supervisão

Um caso emblemático da troca de gestão aconteceu também no Google. O então CEO e fundador Larry Page foi retirado da posição em 2001, enquanto a empresa crescia e demandava uma estratégia de desenvolvimento mais alinhada com a escala de uma grande empresa.

Meses antes, Page convocou uma reunião em que mudou a estrutura do desenvolvimento e engenharia do Google, demitindo de uma só vez todos os gerentes de projeto. A notícia chocou funcionários e outros gestores do Google e, no final das contas, não pegou: vários dos “demitidos” do Google foram realocados para a área de operações e em pouco tempo a empresa precisou de novos gestores de projeto para lidar com uma área de engenharia que incorria em baixa produtividade e retrabalhos.

Em agosto daquele mesmo ano, Page foi substituído por Eric Schmidt, que deixou o posto de CEO da Novell, uma empresa de serviços e software. Schmidt já era presidente do conselho do Google e havia sido contratado por pressão de acionistas, que acreditavam que Page e Sergey Brin, o outro fundador da empresa, necessitavam de supervisão.

Apesar de não desejada pelo fundador, a transição foi positiva para o Google. Schmidt não excluiu Page e Brin da tomada de decisões da empresa, e ao mesmo tempo construiu um time de executivos, uma equipe de vendas e operações e realizou a abertura de capital do Google — que legou ações com maior poder de tomada de decisão aos três homens. Foi nessa época que o Google aproveitou a expertise que tinha em buscas online para lucrar com o negócio de publicidade digital e cimentar a posição nesse mercado.

Nesse ínterim, Page não deixou a empresa, mas conseguiu focar mais em desenvolvimento de novos produtos, inovação e tecnologia. Ele foi responsável pelo desenvolvimento de projetos como a aquisição do sistema operacional Android, hoje o mais popular do mundo, e da Motorola — um negócio de 12,5 bilhões de dólares — para adquirir patentes e proteger o Android de processos de concorrentes como a Apple.

Nos primeiros passos do novo CEO, de acordo com especialistas, algo que não pode ser feita é tentar implementar uma cultura nova ou apagar todos os traços da gestão passada.

“A cultura da empresa não deve se moldar ao estilo de quem passa a comandá-la e nem se alterar com uma sucessão, pelo contrário, a seleção correta de sucessores deve garantir que estas pessoas conheçam a operação da empresa, sua filosofia de gestão e cultura organizacional. Já o estilo de gestão é próprio de cada um e vai sempre necessitar de um processo de adaptação dos liderados”, diz Fernando Mantovani, diretor geral da Robert Half.

Os impactos de uma transição

Segundo especialistas, a sucessão de um líder icônico sempre vai ser um caminho difícil para conquistar a confiança interna e externa

Frederico Trajano, do Magazine Luiza: sucessão considerada bem-sucedida por especialistas ao assumir o posto da mãe, Luiza, entre 2014 e 2016

Frederico Trajano, do Magazine Luiza: sucessão considerada bem-sucedida por especialistas ao assumir o posto da mãe, Luiza, entre 2014 e 2016 (Germano Lüders/Exame)

A sucessão de um líder icônico sempre vai ser um caminho difícil para conquistar a confiança interna e externa.

Uma pessoa bem preparada para os desafios do presente, com visão de futuro, autonomia para tomar decisões e alinhamento com a cultura da empresa tem grandes chances de sucesso diante dos olhos do mercado e investidores.

Para Roberto Aylmer, médico e professor internacional da Fundação Dom Cabral, se o novo CEO quiser a confiança de sua equipe, ele não pode perder o olho no olho com seus funcionários. Um risco inevitável na hora de escolher um novo CEO é perder outros talentos da empresa.

“Entendo que um ponto fundamental para a Amazon é a relação com seu cliente, com a comunidade, a sua reputação organizacional e o quanto que esse líder, que vai encarar o desafio de estar na sombra do Jeff Bezos, consegue encontrar a luz própria através da conexão com as pessoas e na orientação para resultado”, diz Aylmer.

“O principal erro entre sucessões que não deram certo é quando o empreendedor sai da função e não larga mão da decisão. Então, o sucessor não encontra espaço para atuar e fica enfraquecido. Isso é visível pela rotatividade na função. Mesmo em empresas familiares, nem o filho consegue suportar”, afirma Roncati.

De acordo com dados da Cambridge Family Enterprise Group, consultoria especializada em negócios familiares, 50% dos executivos que assumem empresas familiares fracassam. Segundo João Bosco Silva, consultor sênior e sócio da Cambridge Family Enterprise Group, é necessário que a empresa tenha uma boa governança para impedir interferências fora dos fóruns de decisão.

Roncati vê que uma história de sucesso no Brasil é o Magazine Luiza na passagem de bastão da Luiza Trajano para seu filho, Frederico Trajano, numa sucessão com várias etapas entre 2014 e 2016.

“O Magalu vai bem, obrigado. Um erro que eles evitaram foi o de não pensar no futuro. Nos negócios, o sucesso do passado não dita o que será do futuro. A Luiza Trajano viu que a empresa precisaria de uma transformação e preparou seu filho para ter uma visão do futuro e competências que ela não tinha”, explica o diretor.

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