Quando fala sobre futuro e sustentabilidade do negócio, Lídia Abdalla não começa com números ou pegada ambiental. A CEO do Grupo Sabin, empresa brasileira de medicina diagnóstica e serviços de cuidado integrado, prefere partir de um problema estrutural: a falta de acesso à saúde.

“O grande desafio da saúde no Brasil é a desigualdade social", afirma em entrevista à EXAME.

Foi em torno desse contexto que a companhia criada há mais de quatro décadas por duas farmacêuticas bioquímicas, Janete Vaz e Sandra Costa, construiu uma estratégia que hoje combina expansão geográfica, diversidade, inovação, digitalização e impacto social.

Fundado em 1984, em Brasília, o Sabin começou como um pequeno laboratório voltado a exames de rotina, como sangue e urina. Hoje, está presente em 14 estados e no Distrito Federal, com atuação em 78 cidades e um portfólio que vai de análises clínicas e diagnóstico por imagem a genômica, imunização, atenção primária, infusão de medicamentos e plataformas digitais de cuidado.

A transformação, segundo a CEO, reflete o envelhecimento da população e uma demanda cada vez maior por prevenção e cuidado contínuo personalizado para cada indivíduo.

"As pessoas estão vivendo mais. Agora o foco é viver mais com qualidade de vida. Não podemos mais apenas cuidar da doença, é preciso cuidar da saúde", destaca.

Em 2025, o Grupo Sabin faturou R$ 1,97 bilhão e a expectativa para este ano é crescer 12% e abrir 16 novas unidades, que combinarão atendimento presencial e digitalizado. 

O plano dá continuidade a [grifar]uma expansão iniciada fora de Brasília em 2012, com abertura de unidades próprias. Desde então, o grupo acumulou 32 aquisições e passou a disputar o mercado nacional com gigantes do setor como Dasa, Fleury e Hermes Pardini.

Para Abdalla, no entanto, crescer está longe de significar apenas ocupar novos mercados.

“Quando a gente fala de acesso à saúde, muitos pensam em custo baixo ou filantropia. Mas na realidade é levar serviço com qualidade, assistência e segurança do paciente para lugares onde ele simplesmente não existe”, diz.

Expandir para reduzir desigualdades

A expansão para a Região Norte é um dos exemplos da ambição da companhia. No relatório de sustentabilidade divulgado em primeira mão à EXAME, o grupo considera a região estratégica e registra investimentos recentes no Tocantins, no Amazonas, no Pará e em Roraima.

Em Boa Vista, o grupo abriu a primeira clínica da Amparo Saúde no Norte, voltada à atenção primária e à gestão de saúde populacional. Em Manaus, ampliou os serviços de imunização e chegou a 13 unidades.

A entrada na capital amazonense começou ainda no primeiro ciclo de expansão nacional. Segundo Abdalla, a empresa chegou a avaliar laboratórios locais, mas decidiu montar uma operação própria diante da dificuldade de encontrar estruturas compatíveis com os padrões técnicos.

O desafio envolvia logística, contratação e retenção de profissionais e transporte de equipamentos para uma cidade distante dos principais centros fornecedores. Em contrapartida, havia uma demanda reprimida por exames com maior velocidade de entrega.

Se antes os laboratórios da região demoravam de dez a 15 dias para liberar um resultado básico, o tempo passou a ser de no máximo um dia. 

“Quando você leva um serviço de qualidade, os concorrentes locais também precisam se mexer e subir a régua", destaca a CEO, se referindo a possibilidade de inspirar outros players.

Boa Vista seguiu lógica semelhante. Pacientes da cidade relatavam nas pesquisas de opinião que precisavam viajar até Manaus para acessar determinados exames, enfrentando custos com passagem e hospedagem. A abertura de uma unidade reduziu parte desse deslocamento.

Essa interiorização também orienta a estrutura técnica do grupo. Entre 90% e 95% dos exames de cada região são processados localmente, em núcleos adaptados ao volume de cada operação. Na sede em Brasília, ficam concentradas alguns mais complexos de genética, genômica, toxicologia e biologia molecular.

A descentralização reduz o transporte de amostras e encurta o prazo de liberação dos resultados, conectando acesso, qualidade, eficiência e sustentabilidade. 

Uma empresa fundada por mulheres

Outro avanço do relatório coloca a diversidade como motor de crescimento e competividade. O grupo que tem 79,1% da força de trabalho feminina, alcançou 74% de mulheres em cargos de liderança.

Os profissionais negros representam 49,6% do quadro geral e 55,6% das lideranças. A companhia também informa que 13,8% dos colaboradores se identificam como LGBTQIA+, 5,2% são pessoas com deficiência e 9% têm mais de 50 anos.

A presença feminina acompanha a empresa desde a origem. Janete Vaz e Sandra Costa fundaram o laboratório quando mulheres ainda tinham menos espaço no comando dos negócios. Abdalla, por sua vez, entrou no Sabin em 1999, passou pelas áreas técnica, administrativa, financeira, de suprimentos e tecnologia e assumiu a presidência em 2014.

Embora a saúde tenha uma força de trabalho predominantemente feminina, a CEO observa que essa representatividade costuma diminuir nos níveis hierárquicos mais altos.

“O setor de saúde tem de 70% a 80% de mulheres. Mas, em muitas empresas, quando você vai para a liderança, isso não acontece. Chega a 20% ou 30%, sobretudo nos cargos mais altos”, ressalta.

No Sabin, ela atribui o índice de 74% a uma política contínua de formação e promoção interna, além do exemplo dado pelas próprias fundadoras e executivas.

“Você pode ter programas, mas nada é mais forte do que o exemplo. As mulheres olham e veem outras sendo líderes, cuidando das famílias, dos filhos e investindo na carreira", conta.

Segundo Abdalla, 98% dos profissionais em cargos de liderança cresceram dentro da organização após entrarem em funções como atendimento ou áreas técnicas.

Diversidade como motor de inovação

Para Abdalla, a diversidade não é apenas uma política de inclusão. É parte da inteligência do negócio.

“Quando eu tenho diferentes grupos representados entre os colaboradores e as lideranças, isso reflete quem é o meu cliente e a própria população brasileira”, afirma.

O raciocínio é que pessoas com experiências distintas conseguem identificar necessidades que poderiam passar despercebidas em equipes homogêneas. Isso seria particularmente relevante para uma empresa que atende públicos de diferentes idades, rendas, regiões e perfis culturais.

Mas a CEO ressalta que aumentar a representatividade não é suficiente.

“Não adianta só ter um número. É preciso dar espaço, criar um ambiente saudável e seguro, onde cada um tenha a liberdade para ser quem é e sinta motivação para participar das decisões", diz.

Para ela, a diversidade é a principal alavanca da inovação e criatividade dentro de uma organização. "Pessoas diferentes, mas com lugares de fala", exemplifica.

O relatório classifica a agenda como um diferencial estratégico e informa que o programa corporativo atua, desde 2018, em cinco frentes: gênero, raça, população LGBTQIA+, pessoas com deficiência e gerações.

Em 2025, a companhia também revisou seu guia de diversidade e estruturou iniciativas de desenvolvimento profissional para pessoas com deficiência. Para a CEO, os resultados dessa estratégia também aparecem na retenção de talentos.

O investimento em treinamento, benefícios e inclusão aparece como despesa nas demonstrações contábeis, mas, segundo ela, precisa ser analisado à luz dos custos evitados com contratações, desligamentos e perda de conhecimento.

“Quando você olha para isso na contabilidade, está como custo. Mas, no final, é investimento", frisa a executiva.

Digitalização para levar o cuidado mais longe

A digitalização é outra peça-chave da expansão. Em outubro de 2025, o grupo inaugurou em Brasília sua primeira unidade de laboratório 100% digital.

Na prática, o paciente faz o agendamento pela internet, cadastra os exames, realiza o check-in em um totem ao chegar e segue diretamente para a coleta sem enfrentar filas ou ter que passar por um balcão de atendimento. Os resultados são disponibilizados no site e aplicativo. 

As 16 unidades previstas para 2026 seguirão o modelo híbrido, com atendimento físico apoiado por ferramentas digitais.

Para Abdalla, a tecnologia pode reduzir filas e deslocamentos, além de facilitar o atendimento de idosos, pacientes acamados e pessoas que vivem longe das unidades. O serviço móvel, oferecido pelo grupo antes da pandemia, também passou a atender residências e locais de trabalho em diferentes regiões.

A CEO, porém, evita tratar a telemedicina como solução universal.

"Costumamos pensar na realidade de grandes centros urbanos, onde as pessoas têm celular e uma conexão que funciona. Mas existem regiões onde não há internet, equipamento ou profissional disponível", lembra.

O ecossistema digital inclui ainda a Rita Saúde, plataforma que conecta pacientes a consultas, exames, medicamentos, farmácias e outros profissionais. Em 2025, a solução alcançou 254 mil usuários e ofereceu acesso a serviços de saúde a mais de 12.500 pacientes com renda de até 1,5 salário mínimo, segundo o relatório.

Já a Amparo Saúde atua na atenção primária e na gestão de populações, com programas destinados a pacientes crônicos, idosos, gestantes, crianças e adolescentes. No ano passado, realizou 84.787 consultas e manteve 13 linhas de cuidado.

Longevidade exige outro modelo de saúde

A diversificação dos negócios do Sabin também responde a uma mudança demográfica.

Segundo Abdalla, as pessoas estão vivendo mais e, naturalmente, teremos mais doenças crônicas nos próximos anos. "Mesmo com todos os cuidados e toda a prevenção, o fato de estender os anos de vida fará aparecer mais casos de câncer e outras condições", reforça.

O avanço da medicina, argumenta, permite que parte dessas doenças seja diagnosticada e tratada mais cedo. O desafio é levar essa capacidade a uma população que envelhece de forma desigual.

Essa mudança ajuda a explicar os investimentos do grupo em atenção primária, coordenação do cuidado, vacinação, check-ups, diagnóstico por imagem e genômica.

A área de genômica utiliza sequenciamento e inteligência artificial para identificar alterações relacionadas a câncer, doenças raras e condições hereditárias.

Em 2025, o grupo lançou o GenomaCare, exame que analisa mais de cem genes associados a riscos de doenças metabólicas, cardiovasculares e alguns tipos de tumores. Além disso, ampliou painéis de infertilidade, enxaqueca e resposta a tratamentos quimioterápicos.

“A medicina caminha para um cuidado cada vez mais personalizado. A genômica ajuda a entender quem a pessoa é, quais são suas tendências e qual o melhor programa para cuidar da sua saúde no futuro”, afirma a CEO.

A companhia também prepara um serviço digital voltado inicialmente à obesidade, com acompanhamento clínico, orientação ao paciente e apoio de testes genéticos relacionados à resposta a canetas emagrecedoras, como Ozempic, Wegovy e Mounjaro.

A preocupação, segundo a CEO, é acompanhar uma população que passou a ter acesso a tratamentos potentes, mas muitas vezes compra medicamentos em fontes não confiáveis ou os utiliza sem orientação.

Eficiência também é sustentabilidade

A operação laboratorial consome grandes volumes de energia e água e produz resíduos biológicos que exigem tratamento específico. Por isso, a agenda ambiental do Sabin foi construída em torno de metas de redução de impacto, mas também de eficiência.

O grupo encerrou 2025 com aproximadamente 90% da energia consumida proveniente de fontes limpas e renováveis.

As unidades de Brasília são abastecidas por eletricidade fotovoltaica, enquanto outras operações utilizam geração distribuída e contratos no mercado livre. A companhia também registrou o quinto ano consecutivo de neutralização de emissões.

A sede de Brasília, planejada ainda na década passada, foi construída com certificação LEED e sistemas inteligentes de iluminação e climatização. Segundo Abdalla, o prédio custou cerca de 20% mais do que uma construção convencional, mas incorporou tecnologias para reduzir o consumo e ser mais sustentável.

O complexo possui ainda uma estação de tratamento de efluentes. A água utilizada no processamento dos exames é tratada e reaproveitada em banheiros e em outras atividades que não exigem água potável. O relatório informa que a estação está em funcionamento desde 2021 e que o grupo monitora continuamente a qualidade dos efluentes.

O projeto ambiental de maior impacto recente, porém, foi também um investimento em produtividade.

A modernização do Núcleo Técnico Operacional de Brasília custou aproximadamente R$ 90 milhões, segundo a CEO. Implementada em uma planta de 12 mil metros quadrados, a nova plataforma elevou em 26% a capacidade produtiva sem exigir aumento da área física.

O sistema também reduziu entre uma e duas horas o tempo de liberação dos exames e eliminou o contato direto dos colaboradores com as amostras biológicas. Os tubos entram fechados na linha automatizada e são processados nas máquinas.

O Sabin estima que a mudança permitirá utilizar cerca de 1 milhão de tubos plásticos a menos por ano.

Como esses materiais têm contato com sangue e precisam ser incinerados, a redução tem reflexos ambientais e financeiros.

“Tem impacto em custo, produtividade, eficiência e também na redução dos resíduos”, afirma Abdalla. “Está tudo conectado.”

O núcleo de Brasília processa aproximadamente 150 mil exames por dia. Há outras estruturas regionais de menor porte, responsáveis por volume semelhante no conjunto das operações.

Um braço social que acompanha a expansão

Criado em 2005, o Instituto Sabin concentra o investimento social privado da empresa e acompanha o grupo nas regiões em que atua.

Em 20 anos, foram investidos mais de R$ 72 milhões em iniciativas que alcançaram 3,4 milhões de pessoas e cerca de 1.700 organizações sociais. Os programas envolvem saúde, educação, empreendedorismo, inclusão e fortalecimento de comunidades.

Além do apoio financeiro, o instituto oferece mentorias e compartilha conhecimento de gestão com organizações sociais. O Sabin é o único mantenedor da estrutura, embora os projetos sejam desenvolvidos também com parceiros.

Para a CEO, reduzir desigualdades passa por levar serviços de qualidade a cidades pouco atendidas, criar oportunidades de trabalho, ampliar a diversidade dentro da empresa e ajudar quem atua localmente a desenvolver soluções próprias.

“Precisamos equilibrar os objetivos estratégicos do negócio como lucro e crescimento com os sonhos, as necessidades e as expectativas das pessoas”, afirma Abdalla.

É essa combinação que o Sabin aposta: transformar diversidade, inovação e impacto social em parte da mesma estratégia de expansão.