Aprenda liderança com os suricatos

Não é assim que a gente trabalha aqui
John Kotter e Holger Rathgeber
Ed. Saraiva. 176 páginas

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David Cohen

O americano John Kotter é um dos principais pensadores do campo da liderança nos negócios. Esse campo cresceu e se estabeleceu a partir da década de 1980 – quando os Estados Unidos viviam o fim de um longo período de expansão econômica e questionavam se suas empresas estavam à altura dos revigorados rivais europeus e japoneses.

A economia costuma andar em ciclos, mas o ciclo da indústria da liderança parece ser sempre ascendente: um recente estudo de três associados da consultoria McKinsey estimou que as companhias americanas gastam por volta de 14 bilhões de dólares por ano com desenvolvimento de líderes.

O conceito central de todos esses treinamentos, livros, artigos e palestras foi estabelecido ainda na década de 70 por Warren Bennis: é a ideia de que há uma diferença fundamental entre gerentes e líderes. Segundo Bennis, o gerente mantém, o líder desenvolve; o gerente foca em sistemas e estrutura, o líder foca em gente; o gerente se sustenta com controle, o líder inspira confiança.

Kotter construiu uma carreira em torno disso. Enquanto Bennis estudava exemplos de liderança em qualquer situação, extraindo lições genéricas, ele focou no mundo das empresas. Sua grande marca foi considerar que a liderança é um processo – capaz de disparar centenas ou milhares de “atos de liderança” dentro da organização. Kotter foi um dos primeiros a pregar que os líderes não precisam ter cargo de líder.

Em seu primeiro livro, The General Managers (os gerentes-gerais), Kotter derrubou o mito de que um gestor generalista poderia assumir qualquer empresa e torná-la bem-sucedida. Ao estudar 15 executivos chefes de diferentes companhias, descobriu, ao contrário, que os mais bem-sucedidos entre eles executavam seu trabalho através do conhecimento do negócio e das redes de influência dentro da organização, ambas características construídas ao longo do tempo.

Poucos anos depois, Kotter ampliou seu raio de ação. No livro A Force for Change (Uma força para a mudança), de 1990, ele afirma que a função primária da liderança é produzir mudanças. E fincou o pé no campo – também promissor – da gestão de mudanças. Num de seus livros seguintes, baseado em um estudo de companhias que conseguiram dar a volta por cima de uma crise, concluiu que as culturas que encorajam a liderança em todos os níveis ajudam as empresas a se adaptar às mudanças e, portanto, prosperar.

Kotter tornou-se professor emérito de liderança na escola de negócios de Harvard, autor de vários best-sellers nas áreas de liderança e mudança (que para ele são quase uma coisa só), um palestrante dos mais requisitados e sócio fundador de uma consultoria, a Kotter International.

Kotter é um autor prolífico. Sozinho ou em parceria com alguns de seus colaboradores na consultoria, escreveu 19 livros. Suas teses são consideradas ainda hoje o estado da arte em gestão da mudança. Mas são ideias tão simples que poderiam ser descritas como um livro para crianças.

Foi exatamente isso que Kotter fez, em parceria com Holger Rathberger, um ex-executivo da área médica que se associou à Kotter International. Em junho, os dois lançaram Não É Assim que a Gente Trabalha Aqui: Uma história sobre como as empresas decolam, entram em queda livre – e podem decolar de novo.

A vantagem das fábulas

Fábulas costumam ter a grande vantagem de ser uma leitura fácil, que passa uma mensagem de forma lúdica. É um gênero que se presta bem a cumprir os objetivos da maior parte dos livros de negócios: contar uma história que inspire. Isso ajuda a explicar o sucesso do livro Quem Mexeu no meu Queijo?, de Spencer Johnson, que pode ter vendido mais de 25 milhões de exemplares no mundo todo desde 1998, quando foi lançado.

Esta nem é a primeira vez que Kotter recorre a uma fábula para divulgar suas ideias. Dez anos atrás, a mesma dupla lançou – com prefácio de seu precursor, Spencer Johnson – Nosso Iceberg Está Derretendo, a história de uma colônia de pinguins ameaçada de perder seu ambiente tranquilo.

As ilustradas aventuras dos pinguins servem para apresentar os oito passos de uma mudança bem-sucedida, no entender de Kotter: criar um senso de urgência, reunir um time que lidere a mudança, desenvolver a visão e a estratégia da travessia, comunicar e convencer o máximo de pessoas da organização, dar autonomia aos funcionários, criar casos de sucesso o mais rápido possível, perseverar para criar múltiplas pequenas mudanças e, finalmente, marcar e apoiar os casos de sucesso até que eles se transformem no novo modo de fazer as coisas na empresa, na nova cultura.

No novo livro, Kotter mudou do gelo para o deserto. Seus personagens agora são suricatos – aquele bicho do tamanho de um esquilo conhecido por ficar de pé, alerta contra predadores, para avisar o grupo a qualquer sinal de perigo.

Na fábula, um grupo de suricatos por sorte se estabeleceu em um lugar tão protegido que a comida era abundante e os abutres sequer chegavam ali – os indivíduos do bando jamais haviam visto um, e achavam que se tratavam de seres místicos inventados por seus ancestrais.

Líder e gerente ao mesmo tempo

Nessas condições, o grupo havia crescido de forma extraordinária, para 150 suricatos, e tudo funcionava na mais perfeita ordem. Nicholas, um dos suricatos, explica à irmã irrequieta, Nadia, como se dividem as funções no grupo, num organograma bem tradicional: o casal de suricatos alfas, que se dirigem a seis chefes beta, cada um responsável por um grupo de 20 a 30 subordinados.

Só que, de uns tempos para cá, a chuva vinha demorando a cair, os alimentos começavam a rarear e alguns predadores passaram a atacar o grupo. Alguns jovens deram ideias para melhorar o funcionamento da organização, mas elas foram rechaçadas.

Em meio a uma crise, Nadia decidiu então partir em busca de outros grupos de suricatos, para descobrir soluções. Junto com outro “rebelde”, ela acaba encontrando um grupo pequeno, ágil, inovador. Fica maravilhada – até que o sucesso do grupo faz com que ele cresça e, com o crescimento, enfrente problemas de organizações grandes. O idealismo dos primeiros membros do grupo já não é compartilhado, a eficiência diminui… e sobrevem uma crise.

A conclusão não é muito diferente da de outro livro recente, The Founder’s Mentality (a mentalidade do fundador), de Chris Zook. A ideia básica para fugir da estagnação é tentar unir o idealismo dos primeiros tempos com as estruturas de uma empresa que ganhou escala (leia a resenha em EXAME Hoje).

No caso dos suricatos de Kotter, a oposição é entre liderança e gestão. A primeira significa estabelecer a direção, alinhar as pessoas, motivá-las e inspirá-las. A segunda é planejar e orçar, definindo metas de curto e médio prazo; organizar a equipe, delegar responsabilidades, estabelecer sistemas; controlar e resolver problemas.

Kotter não defende que as pessoas passem de gestores a líderes, nem que a empresa estabeleça cotas de um tipo ou outro de profissionais. Ele afirma que nós precisamos ser as duas coisas – ora uma, ora outra. A solução que Nadia propõe, quando volta a seu grupo original, é unir os organogramas da hierarquia tradicional e dos círculos de lideranças motivacionais.

Vários dos componentes de livros anteriores de Kotter estão presentes: a necessidade de criar pequenos sucessos, para demonstrar que um novo tipo de procedimento pode dar certo (na fábula, os suricatos inventam uma “fazenda de insetos” que complementa sua dieta); a formação de lideranças voluntárias, em projetos fora da caixa; a necessidade de conseguir o aval de alguém poderoso (na história, o macho do casal alfa, Moro, se contrapõe às implicâncias da fêmea e permite que Nadia conduza suas experiências).

A desvantagem das fábulas

Se têm a vantagem de ser simples, as fábulas têm por outro lado um problema grave: são fábulas. Se as lições extraídas de casos de sucesso reais já costumam ser falhas – porque para inferir uma correlação seria necessário avaliar se aqueles procedimentos não foram seguidos também por quem fracassou – que dirá das conclusões tiradas da imaginação…

Não se trata de condenar as imprecisões em relação à natureza dos bichos, como acreditar que eles desaprenderiam a se assustar com pássaros (suricatos mais jovens costumam correr para dentro de seus buracos até quando passa um avião). Isso faz parte do jogo das fábulas: se você aceita que bichos raciocinem e conversem como humanos, não pode implicar com essas outras liberdades.

Mas quando se diz que um grupo mais hierarquizado pelo qual Nadia passou, na volta para casa, tinha desaparecido… neste caso, a inferência é que organizações mais “quadradas” são mais frágeis. A única evidência para isso são que Kotter que seu co-autor “já viram isso várias vezes”.

É certo que as empresas, ao crescer, se tornam mais rígidas, mais burocratizadas. É da própria natureza da busca de eficiência formalizar os processos… e torná-los menos excitantes. Também parece certo dizer que, quando as condições externas mudam, é preciso mudar.

Mas a fábula faz crer que a disposição de fomentar lideranças internas é uma panaceia contra qualquer perigo. “Eu sei que se um número suficiente de nós acreditar na oportunidade de criar um clã verdadeiramente melhor, mais forte, mais seguro, um clã que novamente prospere e cresça, nós vamos começar a fazer isso acontecer, a despeito de… bem, a despeito de qualquer coisa”, diz Nadia.

Esta crença na força interna capaz de se sobrepor a qualquer obstáculo parece inspiradora, mas tem um componente de crueldade. Ela implica que as vítimas têm uma grande parcela de culpa em seu sofrimento.

É certo que a Kodak pereceu quando a fotografia digital tomou o mercado, enquanto a Fuji soube se adaptar. Mas dizer que isso se deveu a uma cultura mais maleável da Fuji é atribuir valores a uma cultura após o ocorrido. É um raciocínio circular: sabendo o resultado de um jogo, afirmar que o time vencedor tinha mais qualidades.

Nesse aspecto, as fábulas são reveladoras: boa parte dos conselhos de como administrar uma empresa é composta de histórias inspiradoras, agradáveis, que fazem sentido, que até podem ser profecias auto-realizáveis (em se acreditando nelas, seus prognósticos se cumprem) – mas que são opiniões baseadas em evidências frágeis.