Por Bernardo Paiva e Marina Delbem, cofundadores da Edify

Quando assumimos a gestão das operações da Cultura Inglesa adquiridas* pelo fundo Gera Capital, há exatamente uma década, nem imaginávamos que tínhamos dentro de casa o embrião de uma empresa que iria transformar o modelo de educação da língua inglesa. Guardadas as proporções, foi como achar uma Netflix dentro de uma locadora tradicional de filmes.

Entender quais eram os desafios para o ensino extracurricular de inglês, um mercado tradicional em decadência nas classes A e B, acabou desvendando uma oportunidade de maior escala e alcance.

Há dez anos, nada era óbvio. Nem diagnóstico, nem solução. Guardadas as devidas proporções, tínhamos, de um lado, uma geradora de caixa que era a Cultura Inglesa, mas que já vislumbrava desafios de modelo de negócios, e, de outro, um negócio dentro da Editora do grupo, responsável pelos materiais didáticos, que dava seus primeiros passos na exploração de novas soluções até culminar em uma edtech – e que consumia dinheiro.

Nós, Bernardo Paiva e Marina Delbem, já nos conhecíamos dos tempos de PUC, no Rio de Janeiro, e tínhamos trabalhado juntos na então brMalls. Depois de trilharmos caminhos diferentes por alguns anos, nos reencontramos na educação. Quando chegamos, em 2016, a Editora da Cultura Inglesa estava começando a vender os cursos da marca para escolas do ensino fundamental. O curso acontecia então dentro das escolas, em horário extra e pago à parte pelos pais. As aulas eram dadas por professores da própria Cultura Inglesa.

Não demorou para entendermos que essa solução tinha um potencial, mas que o roteiro não estava em seu formato ideal para a nova realidade do setor. Tinha uma limitação de escala, que era a necessidade de uma unidade física da Cultura relativamente próxima à escola, e não garantia os mesmos resultados de ensino do curso original.

Os colégios privados viviam um momento no qual precisavam se diferenciar nos resultados com os alunos e, ao mesmo tempo, resolver a vida dos pais: um só boleto, um único deslocamento e uma só solução de educação, que garantisse um ensino bilíngue de qualidade e entrega efetiva. Foi desse diagnóstico que criamos o Edify, em 2017, recentemente adquirida* pela Arco Educação.

Ficou claro que a oportunidade da Edify era justamente o desafio da Cultura Inglesa. Escolhemos esse nome porque entendemos que só alcançaríamos nossa missão através de construção em conjunto com escolas, de edificação: tanto do produto, quanto do mercado. A Cultura Inglesa tinha dentro de casa uma força muito grande de formar professores e isso era um grande ativo para o que entendemos ser a tendência do mercado. Além disso, a produção de conteúdo de inglês de brasileiro para brasileiro com qualidade internacional era um diferencial competitivo que só a gente tinha.

Percebemos que a solução a ser vendida era o programa bilíngue para as escolas. O potencial mercado comprador era e é ainda todo o sistema privado de ensino fundamental do Brasil, maior do que o da própria Cultura Inglesa, o negócio original.

No início, tivemos de educar as próprias escolas, ou seja, nosso mercado direto. Tínhamos de explicar o que podia ser feito, pois nem mesmo eles entendiam que essa solução existia. Depois, sentávamos  junto dos coordenadores educacionais de cada colégio para construir uma solução, que incluía ajudar a escola a adaptar sua grade de aulas a um número maior de horas para ensino da língua inglesa, necessárias para o objetivo do bilinguismo.

Passamos a nos encarregar de treinar os professores do colégio cliente, para manter o DNA daquele projeto educacional, e prepará-los para a formação de alunos bilíngues. Isso demandava material didático, método e qualidade. Logo no primeiro ano de mudanças, o número de alunos saltou de 3.000 para 5.000, considerando a soma das escolas atendidas. A partir daí dobrou todos os anos, até chegar aos 60 mil em 2021.

Naquele ano, o Gera vendeu as operações adquiridas da Cultura Inglesa (Rio de Janeiro, Brasília e Rio Grande do Sul) e a Edify seguiu uma vida independente ainda controlada pelo fundo. O negócio físico foi assumido pelos donos da Cultura Inglesa de São Paulo. A marca ainda existe até hoje.

Nós dois passamos a dividir a posição de CEO. Àquela altura, já tínhamos certeza da capacidade e potencial do novo negócio. Mas a construção do produto não estava completa e sabíamos da necessidade de recursos financeiros.

Com a pandemia, a tecnologia passou a ser um pilar fundamental. Inicialmente, ela veio para garantir a mensuração do aprendizado dos alunos e a capacidade de percepção de valor pelos pais. Era preciso medir cada um, encontrar a deficiência de cada aluno e corrigir. Tínhamos que saber o problema específico do João, da Maria, e assim vai. Aos poucos, a tecnologia permeou todo produto: de formação dos professores, passando por conteúdo didático, dicas para professores, mensuração do avanço e ensino dos alunos, tarefas. Está em tudo.

Foi essa combinação que nos permitiu enfrentar nosso maior desafio até nossa empresa estar pronta. Investir mais em tecnologia, na complementação e extensão da nossa plataforma, era um passo que demandaria dinheiro novo. Mas tínhamos plena consciência de que era o caminho para uma empresa financeiramente saudável. Foi ela que garantiu um novo salto: saímos de 60 mil alunos para 150 mil ao fim de 2025, com 600 escolas clientes.

Esse último grande salto demandou mesmo um esforço olímpico da nossa gestão. Entre o fim de 2021 e o início de 2022, depois de nos separarmos totalmente da Cultura Inglesa, estávamos em busca de um investidor para aportar esses recursos necessários. Só que, naquele ano, a taxa de juros deu um salto de 2% para quase 10%. Vender uma fatia minoritária de um projeto que ainda não gerava caixa se tornou impossível, depois da febre dos mercados em 2020 e 2021, durante a pandemia.

Não havia remédio alternativo à necessidade de capital. Além de precisarmos de investimentos, estávamos sem caixa. Só tinha um jeito. E nem ele era fácil de conseguir. Tivemos que partir para dívida bancária.

A situação econômica era outra, a desconfiança sobre projetos novos havia aumentado exponencialmente e não tínhamos um balanço saudável a oferecer. Apenas um banco topou nos emprestar dinheiro e mesmo assim, com um custo altíssimo e apenas 25% do volume total que pretendíamos. Como ¼ do total era melhor que nada, foi o que aceitamos.

Mesmo com custo alto, fizemos uma boa negociação de carência para pagamento de juros e principal. Também enxugamos nosso time (ficamos com todos os funcionários da Cultura Inglesa inicialmente), focamos no essencial e criamos um plano de negócios que executamos com rigor. O resultado foi que o crescimento veio, a rentabilidade também e, em dois anos, já havia uma fila de bancos dispostos a nos emprestar recursos, com custo bem mais baixo e ainda nos oferecendo mais do que o total que pretendíamos no início.

Complementamos o volume que queríamos, trocamos a dívida e crescemos. Tudo com praticamente o mesmo quadro de 200 funcionários, que foram blindados desse período de insegurança.

Agora, quatro anos depois, antes da consolidação com a Arco Educação, que tem um DNA muito semelhante ao nosso, a Edify estava em uma situação de caixa líquido, ou seja, mais dinheiro no banco do que dívida, e com uma margem de geração de Ebitda no patamar de 30%.

Conseguimos concluir um ciclo completo de investimento da empresa, tirando uma ideia do zero do papel, executando com disciplina e paciência, superando as adversidades com criatividade, e alcançando um patamar de autoridade e referência no setor em que atuamos. Enfrentamos uma montanha-russa até atingirmos escala nacional e o primeiro lugar em market share – que nos permitiu concluir a venda para uma das maiores empresas de educação da América Latina. Desistir nunca foi uma opção – ainda bem.

*transação em análise do órgão regulador (CADE)