Oficina Metricis: análise de stakeholders em monitoramento e avaliação de impacto

A coluna de hoje comenta sobre a 26ª Oficina de Impacto Socioambiental promovida pelo Insper Metricis recentemente
 (PM Images/Getty Images)
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Por Impacto SocialPublicado em 07/06/2022 09:00 | Última atualização em 03/06/2022 18:26Tempo de Leitura: 4 min de leitura

Por Jorge Ikawa*

O conteúdo desse blog é gerenciado pelo Insper Metricis, o núcleo do Insper especializado em realizar estudos sobre estratégias organizacionais e práticas de gestão envolvendo projetos com potencial de gerar alto impacto socioambiental. 

O Insper Metricis realizou recentemente a 26ª Oficina de Impacto Socioambiental. O evento contou com a participação de Mariana Almeida, superintendente da Fundação Tide Setubal e professora do Centro de Gestão e Políticas Públicas do Insper, e Marcelo Marchesini, professor de gestão pública no Insper e analista de políticas públicas e gestão governamental na Prefeitura de São Paulo. Com o tema Análise de stakeholders em monitoramento e avaliação de impacto, a atividade marcou também o lançamento da 5ª edição do Guia de Avaliação de Impacto Socioambiental, documento que tem por objetivo fornecer um ferramental prático para que investidores, organizações sem fins lucrativos, empresas, governos e entusiastas de projetos socioambientais adotem práticas de medição de impacto nos programas em que atuam. Você pode conferir o workshop completo aqui.

Durante a iniciativa, Marchesini ressaltou que o processo de avaliação e monitoramento de impacto em questões socioambientais está inserido em um contexto de ciclo de políticas públicas. “É importante a gente ter em mente a interação entre o momento de avaliação e monitoramento com as demais etapas de um ciclo de políticas públicas. Avaliação e monitoramento não devem ser isolados de uma reformulação da agenda governamental, de ajustes na implementação. E eu acho que a análise de stakeholders tem absolutamente tudo a ver com isso”, comentou.

Marchesini apresentou ainda a matriz de poder e interesse para categorização de stakeholders, desenvolvida por Eden e Ackermann (1998). Com base nessa ferramenta, é possível classificar os atores em quatro quadrantes, de acordo com o grau de poder e interesse (alto ou baixo, em ambas as dimensões). Para ilustração, ele utilizou dois exemplos, o caso da população em situação de rua na cidade de São Paulo e a decisão sobre fechar ou manter o funcionamento de escolas durante a pandemia. Adicionalmente, Marchesini destacou que, além do mapeamento dos agentes, com base nos objetivos estratégicos da organização, é possível pensar caminhos para mudar o posicionamento dos stakeholders, para, por exemplo, ampliar ou reduzir o poder de determinados grupos.

Já a apresentação de Almeida teve foco na aplicação dos conceitos relacionados à análise de stakeholders pela Fundação Tide Setubal, mais especificamente em ações desenvolvidas no Jardim Lapenna, localizado na zona leste de São Paulo. “A gente criou essa ideia aqui, de ter até 2030, no Jardim Lapenna, um case de desenvolvimento local, garantindo melhorias de infraestrutura, renda e fortalecimento do tecido social”, explicou. No entanto, conforme destacado por Almeida, um dos grandes desafios relaciona-se à forma como atingir tais objetivos. “Em um processo de desenvolvimento de bairro, a nossa hipótese é que eu não vou ter uma ou outra solução. Na verdade, é uma integração de várias soluções que podem eventualmente fazer girar a roda do desenvolvimento”, complementa.

Almeida ressaltou que, no caso das ações no Jardim Lapenna, o caminho selecionado passa por dois pontos essenciais relacionados à análise dos stakeholders. O primeiro diz respeito a fazer com que determinados agentes públicos com alto poder e baixo interesse, como algumas secretarias municipais, por exemplo, aumentem o interesse na região. O segundo considera que a comunidade local, com alto interesse e baixo poder, passe a ser um agente com alto poder. “No projeto, a gente tem duas estratégias, a comunidade como protagonista e a ideia da mensuração, como mecanismos possíveis de gerar essa cooperação. Isso é um pouco fazer os atores transitarem para um lugar de players que garanta maior efetividade do projeto no longo prazo”, finaliza.

*Jorge Ikawa é doutor em Economia dos Negócios pelo Insper, bacharel em Economia pela FEARP-USP e formado em Jornalismo pela ECA-USP.