Quem são os CEOs do Brasil? Pesquisa revela perfil e o que tira o sono desses líderes

A imagem do CEO que vive para o trabalho, passa noites no escritório e abre mão das férias para comandar a empresa começa a ficar no passado. Pelo menos é o que mostra a 1ª edição do estudo “CEOs do Brasil - Panorama da Liderança Executiva do País”, realizado pelo Great Place To Work (GPTW) em parceria com a EXEC, empresa de executive search.

Mais de 220 CEOs no Brasil responderam ao levantamento, que buscou traçar um retrato de quem ocupa hoje a principal cadeira das empresas, além de identificar suas ambições, desafios e perspectivas.

Os resultados revelam uma liderança predominantemente masculina e concentrada entre profissionais de 40 a 59 anos. Ao mesmo tempo, apontam transformações importantes na maneira como esses executivos enxergam carreira, formação, qualidade de vida e até aposentadoria.

“Há pouco tempo, a gente tinha um outro estereótipo desses CEOs”, afirma Tatiane Tiemi, CEO do Great Place To Work Brasil, em entrevista exclusiva à EXAME.

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O CEO brasileiro ainda é na maioria homem (e tem entre 40 e 59 anos)

Apesar dos avanços na presença feminina no mercado de trabalho, chegar ao cargo máximo das organizações ainda é uma realidade predominantemente masculina.

Segundo o estudo, 78,8% dos CEOs participantes são homens. A maior concentração está na geração X, seguida pela geração Y: a maioria dos executivos tem entre 40 e 59 anos.

Na formação acadêmica, Engenharia e Administração aparecem entre os cursos de maior destaque, em uma trajetória educacional considerada mais tradicional entre os CEOs pesquisados. Há também predominância de profissionais formados em instituições privadas.

"Mas um recorte chama a atenção: as mulheres CEOs apresentam nível de escolaridade superior ao dos homens, principalmente quando consideradas pós-graduações e MBAs", diz a executiva do GPTW.

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Mulheres estudam mais para chegar à cadeira de CEO

A diferença entre homens e mulheres aparece também quando a pesquisa pergunta quando surgiu a ambição de chegar à presidência.

Entre os homens, 45% afirmam que sempre quiseram ser CEO. Entre as mulheres, apenas 23,9% dizem o mesmo. Para elas, a possibilidade de chegar ao topo apareceu com mais frequência durante o desenvolvimento da própria carreira.

Para Tiemi, parte dessa diferença está relacionada à falta de referências femininas nas gerações que hoje ocupam cargos executivos.

“Quando eu iniciei a carreira, eu praticamente não tinha referência de mulheres nessa posição”, afirma a executiva que é CEO desde 2024 do GPTW. “Era difícil sonhar com algo que não existia, que a gente não tinha como referência.”

Segundo a executiva, aumentar a visibilidade dessas profissionais pode ajudar a mudar o cenário nas próximas gerações.

“Nós mulheres em posições de liderança temos também esse desafio de inspirar outras mulheres e mostrar que é possível.”

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CEO também tira férias

Outra mudança está na relação com o trabalho.

O antigo estereótipo do executivo que não tira férias e coloca a empresa acima da vida pessoal perde espaço. O levantamento mostra CEOs preocupados com sono, atividade física, saúde e períodos de descanso.

Entre os que tiram férias, aproximadamente metade costuma ficar afastada entre 10 e 20 dias, enquanto a outra metade chega a períodos de 20 a 30 dias.

“Esse é um aspecto que a gente pode enfatizar como uma mudança interessante, porque, de fato, há pouco tempo tínhamos outro estereótipo desses CEOs, os de workaholic”, afirma Tiemi.

Na avaliação de Tiemi, trata-se de uma transformação relevante na cultura da alta liderança. Mesmo sem conseguir se desligar completamente dos assuntos da companhia, esses executivos passaram a incorporar a qualidade de vida à rotina, algo bastante diferente do perfil valorizado no mundo corporativo duas décadas atrás.

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O vácuo da sucessão: 16,1% dos CEOs afirmam ter um executivo preparado para a cadeira

Um dos dados mais preocupantes da pesquisa aparece quando o assunto é sucessão. Apenas 16,1% dos CEOs afirmam ter hoje um executivo preparado para assumir a cadeira, enquanto 41% ainda não sabem quem será o próximo presidente da empresa.

Para Rodrigo Forte, sócio da EXEC, os números expõem uma deficiência na formação de novas lideranças, e um risco para as próprias companhias.

“A competência que forma sucessores é justamente a mais deficiente, e isso não é um problema pequeno. Sucessões desestruturadas aumentam o risco organizacional. A maioria das empresas no Brasil é familiar, de capital fechado e possui estruturas mais enxutas. O mercado precisa estar atento a esse fator”, afirma.

O desafio ganha outra dimensão diante da longevidade dos atuais CEOs. A aposentadoria não parece estar no horizonte de uma parcela relevante da alta liderança: um em cada cinco executivos (19,3%) afirma não ter planos de parar de trabalhar.

Entre aqueles que estabelecem uma idade para deixar a vida executiva, 24% pretendem trabalhar até os 60 a 65 anos e 17,5%, até os 65 a 70 anos. Há ainda quem planeje prolongar a carreira por muito mais tempo: 11,1% projetam trabalhar entre os 70 e 75 anos, enquanto 6,9% dizem que pretendem seguir na ativa depois dos 80.

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Quase 1/4 está há mais de 15 anos no cargo

Se a relação com o trabalho mudou, a cadeira de CEO continua marcada pela longevidade.

Apenas 6% dos participantes estão no cargo há menos de um ano. O grupo mais representativo soma entre seis e dez anos de atuação, enquanto 24,4% estão entre um e cinco anos.

Entre os mais experientes, 12,9% ocupam o cargo entre 11 e 15 anos e 24,9% já ultrapassaram 15 anos na posição.

A permanência prolongada ganha ainda mais relevância quando confrontada com outro problema identificado pelo levantamento: poucas empresas estão preparadas para trocar seu principal executivo.

Apenas 16,1% das organizações têm hoje alguém preparado para assumir a posição de CEO.

Para Tiemi, a dificuldade de sucessão está diretamente relacionada a um problema maior das companhias brasileiras: formar lideranças.

“A questão da qualificação é realmente o ponto mais crítico”, afirma. Segundo ela, as organizações ainda enfrentam dificuldades para preparar profissionais tanto em competências técnicas quanto comportamentais.

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O que tira o sono dos CEOs? Formar líderes

Essa preocupação aparece no topo da lista de desafios.

Para 38,2% dos CEOs, a qualificação da liderança é o que mais tira o sono atualmente, aparecendo à frente inclusive de questões relacionadas à expansão do negócio.

A explicação está na crescente complexidade da cadeira de presidente. Além de entregar resultados financeiros, o executivo precisa acompanhar novas tecnologias, antecipar crises, lidar com pessoas e avaliar os impactos da empresa sobre a sociedade.

“Para que o CEO dê conta de todos esses desafios, é fundamental contar com um time de liderança bastante preparado, bastante qualificado”, diz Tiemi.

O desafio pode aumentar com a chegada da geração Z aos postos mais altos das empresas. Segundo Tiemi, outros estudos já mostram jovens que simplesmente não desejam exercer cargos de liderança.

“Muitos falam que não querem exercer uma atividade de liderança. Então, se hoje o desafio já é grande, eu fico imaginando daqui a alguns anos”, afirma.

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Aposentadoria? Um em cada cinco não pretende parar

A longevidade profissional também está mudando a ideia tradicional de aposentadoria.

Um em cada cinco CEOs afirma que não pretende parar de trabalhar. Para Tiemi, o resultado acompanha o aumento da expectativa de vida e exige que as próprias organizações repensem políticas de carreira para profissionais mais velhos.

“Hoje é menos comum você escutar esses profissionais, mesmo da geração baby boomer, falando que querem parar. Eles querem continuar exercendo uma atividade executiva”, afirma.

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Na era da IA, CEO precisa saber fazer perguntas

A inteligência artificial já chegou à agenda da alta liderança, mas as empresas ainda estão tentando entender como transformar a tecnologia em resultados.

Segundo a pesquisa, 41,9% dos CEOs ainda estão começando a explorar a IA. Para Tiemi, um dos obstáculos é justamente a dificuldade de mensurar retornos concretos dos investimentos realizados até agora.

Nesse cenário, uma competência ganha relevância: pensamento crítico.

“O líder que sempre foi cobrado por dar boas respostas, hoje não precisa mais dar boas respostas. O papel dele é fazer boas perguntas e ter uma análise crítica importante”, afirma.

A lógica é que ferramentas de IA conseguem processar grandes volumes de informações e oferecer respostas cada vez mais sofisticadas. Cabe ao executivo avaliar essas respostas, questioná-las e entender como aplicá-las ao negócio.

Isso ajuda a explicar outro resultado do levantamento: visão estratégica aparece como a característica mais importante para a liderança atual, citada por 40,6% dos participantes, seguida por inteligência emocional e empatia, com 37,8%.

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Híbrido vence o remoto

A preferência dos CEOs também ajuda a entender o movimento de retorno aos escritórios observado desde o fim da pandemia.

Para 43,3% dos participantes, o modelo híbrido é o formato de trabalho mais eficiente. O totalmente remoto é escolhido por apenas 3,7%.

Segundo Tiemi, o remoto funciona bem para atividades rotineiras e reuniões de acompanhamento, mas encontra limitações quando entram em cena cultura, criatividade, inovação e relacionamento entre funcionários.

“Perdeu-se a conexão entre as pessoas com o remoto”, afirma.

Para ela, parte da inovação nasce justamente de encontros não planejados — uma conversa no corredor ou no café que pode resultar em uma ideia e dificilmente seria reproduzida em uma reunião online.

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O CV ainda importa?

O currículo ainda abre portas para quem disputa uma cadeira de CEO, mas já não é suficiente para garantir a vaga. Em um ambiente de negócios mais incerto e complexo, empresas e conselhos passaram a olhar com mais atenção para como o executivo lidera, toma decisões e se adapta a novos cenários.

“Um executivo pode ter uma trajetória extraordinária e, ainda assim, não ser o CEO certo para aquele momento”, afirma Forte, da EXEC. Segundo ele, pouca adaptabilidade, apego às fórmulas que funcionaram no passado, ego excessivo e baixa capacidade de escuta podem eliminar até profissionais com currículos excepcionais.

Essa mudança nas exigências ajuda a explicar o dado de que apenas 16,1% das empresas têm um sucessor preparado para assumir a presidência.

“Ter bons executivos abaixo do CEO não significa necessariamente ter sucessores preparados para ser CEO”, diz Forte. 

Entre as lacunas mais frequentes estão a falta de uma visão ampla do negócio, pouca experiência com conselhos e acionistas e dificuldade para tomar decisões com informações incompletas. Soma-se a isso o desafio de conduzir transformações digitais, culturais e relacionadas à inteligência artificial sem deixar de entregar os resultados do presente.

É justamente esse repertório que tende a pesar na disputa pelas principais posições nos próximos anos. Mais do que um especialista com uma carreira linear, ganha espaço o executivo capaz de transitar por diferentes áreas, influenciar múltiplos stakeholders, formar times e liderar em cenários de incerteza.

Nesse processo, olhar para fora da companhia também não significa necessariamente falta de confiança nos talentos internos. Quanto maior a transformação prevista para o negócio, maior pode ser a necessidade de buscar novas experiências no mercado.

“No final, a pergunta não deveria ser ‘interno ou externo?’. A pergunta deveria ser: ‘qual é o próximo ciclo da companhia e quem está mais preparado para liderá-lo?’”, afirma Forte.

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Afinal, o que é preciso para chegar a CEO?

Em um mercado no qual tecnologias, modelos de trabalho e competências mudam rapidamente, Tiemi resume a principal recomendação para quem deseja chegar ao topo em duas palavras: aprender e desaprender.

“É importante continuar sempre estudando e ter essa consciência de que alguns conceitos que o profissional trouxe durante muitos anos talvez ele tenha que abrir mão para dar espaço aos novos conceitos, às novas práticas e às novas necessidades”, afirma.

Se antes chegar à presidência estava associado principalmente a experiência, formação tradicional e dedicação quase integral à companhia, o retrato de 2026 aponta para uma combinação diferente: visão estratégica, inteligência emocional, capacidade de formar pessoas e disposição para aprender continuamente.

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