Por trás do pedestal: o que a Boyden vê antes de indicar um CEO

Um candidato a CEO senta diante de dois sócios da Boyden e recebe o mesmo pedido de sempre: conte um caso real — não uma tese sobre liderança, mas um resumo de currículo, um caso concreto, com decisão tomada, erro cometido, resultado enfrentado. 

É nesse momento, segundo David Turkie, Managing Partner da Boyden no Brasil, que a entrevista deixa de ser sobre competência técnica e passa a revelar outra coisa. 

Foi durante um processo de busca para CEO que Turkie percebeu uma insegurança incomum entre os finalistas, e ouviu do sócio que conduzia o projeto com ele a pergunta que ficou: “como executivos tão experientes, com currículos tão robustos, podem demonstrar tanta imaturidade em certos momentos?”.

Turkie está na Boyden há quase quatro anos, hoje como sócio responsável pela operação brasileira da consultoria americana de Executive Search, presente em 45 países e com quase 58 anos de atuação no Brasil. 

Formado em economia em São Paulo, com MBA na Universidade de Nova York, construiu a carreira como executivo de multinacionais, passando por têxtil, imobiliário e varejo antes de se fixar em mídia, entretenimento e tecnologia.

Essa trajetória, somada aos anos conduzindo processos de seleção para C-Level e conselhos, explica por que candidatos altamente qualificados escorregam justamente nos momentos que exigiriam mais domínio de si.

As pessoas atrás dos currículos

"Primeiro de tudo, temos que entender que essas pessoas são pessoas", diz Turkie. Elas têm medos, têm problemas com os filhos, com os cônjuges, e eventualmente erram. Normalmente são pessoas super capacitadas, treinadas, com poder de reflexão apurado, mas todo mundo é igual no fim do dia.

Essa fragilidade aparece na fala. "Conforme a pessoa vai contando o caso, você vê a insegurança, o medo, o receio ou o que ela errou. Não tem problema nenhum errar, mas o legal é errar e aprender, simplesmente errar e não tirar nada daí ", diz. Turkie diz reproduzir esse princípio com sua própria equipe, tratando falhas como pontos de atenção a serem desenvolvidos, não como sentenças.

Ele atribui à experiência acumulada em anos de processos a capacidade de reconhecer esses sinais. "No fim do dia você percebe isso numa conversa, as pessoas demonstram", diz. E o cargo não blinda ninguém: às vezes a pessoa lida com bilhões de reais, e o bônus dela está atrelado àquele resultado. 

"A gente cria esse pedestal, de que o CEO sabe tudo e faz tudo, e muitas vezes não é verdade", completa.

O que separa quem está pronto para liderar

Para Turkie, o salto da média gestão para a liderança exige antes de tudo reconhecer uma mudança de papel. Ele lembra da cultura corporativa em que criticar o chefe era hábito comum entre pares, até que um deles se torna o chefe. 

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A segunda etapa é entender o momento da empresa, se está no lançamento de uma ideia, no planejamento, na execução ou no ajuste de detalhes, e comunicar isso à equipe. Delegar, para Turkie, não é distribuir tarefas. "Não é simplesmente jogar e falar se vira aí", afirma.

O maior ponto cego de quem faz essa transição, segundo ele, é subestimar a dificuldade de tomar decisões duras: dizer não, cortar recursos, reduzir equipe. "A primeira vez que você fala não é muito difícil", diz. Reconhecer que o barco está indo para o lado errado e saber como realinhar são os dois momentos mais delicados dessa passagem.

David Turkie, Managing Partner da Boyden

Inteligência artificial como pré-requisito, não diferencial

Turkie diz que quase 100% das buscas executivas conduzidas hoje pela Boyden envolvem alguma exigência relacionada à inteligência artificial, seja no uso de ferramentas, seja na capacidade de repensar processos com apoio da tecnologia. Essa exigência ficou mais clara a partir do início de 2025 e passou por duas fases.

Na primeira, as entrevistas giravam em torno de quais ferramentas o candidato usava, como ChatGPT, Claude, Gemini ou Copilot. Na segunda, o domínio da ferramenta passou a ser presumido e a pergunta central mudou: como você, que já usa essas ferramentas, melhora processos e ganha eficiência com elas, resume.

Do lado das empresas, Turkie observa um debate ainda em aberto sobre se o investimento em inteligência artificial deve ser tratado como custo ou como alavanca de receita. "Inteligência artificial é custo, tenho que colocar sistemas, treinar meu pessoal, isso tudo é caro. Ou isso vai trazer melhorias de receita, vou conseguir produzir mais com menos. Não está claro ainda", diz.

Para ele, saber usar inteligência artificial se tornou um requisito para quem lidera. A pessoa não precisa saber operar ou criar a melhoria, mas tem que saber que é possível, para poder pedir isso a alguém da equipe, explica. 

Essa mudança vem com uma transformação cultural mais ampla: antigamente o líder não podia admitir que não sabia algo. "Hoje em dia não tem problema, é muito mais natural alguém da equipe levantar a mão", diz.

O repertório para dar o salto

Para quem pensa na transição de média para alta gestão, Turkie recomenda se aprofundar em inteligência artificial e investir em comunicação, colaboração e visão estratégica da companhia. Ele cita a capacidade de navegar dentro da empresa, entender com quem falar sobre cada assunto e alinhar prioridades próprias às de outras pessoas como uma habilidade central do ambiente corporativo.

O ponto que ele destaca por último, e trata como o mais decisivo, é a disposição para aprender. "Aprender dói. É difícil crescer, é difícil você se dispor a aprender", diz. Não é um interruptor que se liga de uma vez, mas um hábito construído no dia a dia, ligado à curiosidade e à vontade de entregar com qualidade.

"Se você não se preparar, se você não buscar conhecimento, ninguém vai fazer isso por você. Seu chefe pode tentar, a corporação pode dar treinamento, mas se você não for atrás", diz Turkie. "No fim do dia, você é o dono da sua carreira e da sua vida”, finaliza.

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