Por que só 43% dos CFOs chegam ao cargo por promoção interna, na visão de uma headhunter da Assetz

Formada em Relações Internacionais pela FACAMP, com ênfase em Economia, Ingrid fez pós-graduação em Marketing e Gestão de Negócios pela ESPM e concluiu o MBA Executivo em Finanças pela USP.

"Minha formação sempre transitou por áreas diferentes e complementares. Acho que essa combinação me trouxe repertórios e perspectivas diferentes e moldou muito a forma como eu penso e analiso as situações", diz sobre a formação híbrida que, segundo ela, também se tornou um diferencial no recrutamento executivo.

Sua trajetória em Finanças passou por multinacionais como Henkel, Kerry e Roche. Começou na Henkel, atuando em Pricing, com foco em rentabilidade, precificação e suporte à área comercial. 

Depois, na Kerry, assumiu uma posição global de Commercial Finance, com atuação junto às diferentes regiões e contato frequente com executivos de Finanças ao redor do mundo, experiência que ampliou sua visão sobre como diferentes mercados e lideranças conectam Finanças à estratégia e à tomada de decisão. 

Já na Roche, onde encerrou sua trajetória corporativa antes da transição para Executive Search, assumiu a posição de Coordenadora de Finanças Corporativas, com atuação em FP&A e Business Partnering,  e participação em projetos globais e regionais de transformação de Finanças e desenvolvimento de pessoas. 

Hoje, Ingrid é Consultora de Finanças e Impostos na Assetz Expert Recruitment, consultoria especializada em recrutamento executivo para a área financeira. A transição para o Executive Search reuniu sua experiência técnica em Finanças ao interesse que sempre teve por pessoas, formação de equipes e desenvolvimento de carreira. 

O gargalo da sucessão

Um dos pontos centrais da avaliação de Ingrid sobre promoções em Finanças é a capacidade de formar sucessores. Segundo ela, essa é uma demonstração importante de maturidade como líder e pode ter impacto direto na evolução de carreira.

Mas preparar a sucessão é apenas uma parte dessa equação. Segundo Ingrid, o profissional também precisa começar a atuar no nível seguinte antes mesmo de receber o novo cargo. Ao assumir responsabilidades que fazem parte da agenda de seu gestor, amplia seu repertório, facilita a atuação da liderança e, principalmente, constrói confiança ao demonstrar, na prática, que já consegue executar atribuições do próximo nível.

Quando essas duas frentes acontecem simultaneamente, a organização ganha segurança para realizar a movimentação, pois há alguém preparado para assumir novas responsabilidades e, ao mesmo tempo, um sucessor capaz de garantir a continuidade da estrutura.

Para profissionais que buscam consolidar essa transição para a alta liderança, o MBA Executivo em Finanças da Saint Paul aprofunda a leitura estratégica dos números e prepara para decisões de CFO

A questão aparece de forma concreta nos dados que a Assetz acompanha sobre o perfil de CFOs. Segundo a pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil”, realizada pela companhia, a proporção de executivos promovidos internamente para o cargo de CFO caiu de 49,2% em 2021 para 43,1% em 2025. 

O estudo relaciona esse movimento à ausência de planejamento sucessório. Apenas 45,1% dos CFOs afirmam possuir sucessores mapeados e, entre os principais obstáculos para a sucessão interna, 44,6% apontam que os profissionais ainda não possuem as habilidades comportamentais necessárias para assumir a posição, frente a 23,2% que mencionam a falta de habilidades técnicas. 

Visão de negócio além do número

Para Ingrid, a diferença entre um gerente, um gerente sênior e um diretor está na amplitude e na perspectiva com que cada um enxerga o negócio. 

"À medida que o profissional avança na carreira, seu campo de visão também precisa se ampliar. Ele deixa de olhar predominantemente para a própria área e passa a conectar diferentes partes da organização, compreender suas interdependências e avaliar os impactos das decisões no negócio como um todo. É uma evolução do micro para o macro", explica. 

Segundo ela, à medida que avançam para posições de alta liderança, profissionais de finanças deixam de analisar os indicadores de forma isolada e passam a compreender as relações entre todas as áreas do negócio, como Operações, Comercial, Marketing, Supply Chain, Estratégia, Tecnologia e Pessoas. 

Esse olhar também se amplia para fora da organização, incorporando movimentos de mercado e variáveis como câmbio, juros, inflação, regulação e o próprio cenário econômico e político do país. 

Mais do que explicar o resultado, precisam entender o que está por trás dos números, como decisões internas e movimentos externos impactam o negócio, conectar essas diferentes variáveis e transformar essa leitura em decisões mais estratégicas. 

Essa leitura integrada também aparece nos dados que a Assetz levanta sobre o cargo. Hoje, 80,39% dos executivos acumulam responsabilidades além de Finanças, incorporando áreas como TI, Compras, Jurídico e Relações com Investidores, reforçando que a evolução para posições executivas passa cada vez mais pela capacidade de conectar Finanças às diferentes agendas do negócio. 

Essa evolução também se reflete nas competências dos próprios CFOs. Na pesquisa, resiliência, flexibilidade e agilidade aparecem entre as habilidades mais consolidadas, enquanto ensino e mentoria, empatia e escuta ativa estão entre as que os executivos mais desejam desenvolver. 

Mesmo entre profissionais que já ocupam posições de alta liderança, portanto, o desenvolvimento de novas competências e de pessoas continuam fazendo parte da evolução profissional. 

Networking como rotina, não como urgência

Ingrid também defende que a promoção deixou de ser consequência apenas da competência técnica e passou a depender da capacidade de liderar pessoas, influenciar decisões e gerar valor para toda a organização, incluindo a construção de rede de relacionamento.

Para ela, o erro comum é tratar o networking como recurso emergencial, acionado apenas quando o profissional decide fazer uma movimentação profissional. "Ele deve ser cultivado quase diariamente", diz. Os dados da pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2025” reforçam essa percepção. Os CFOs das maiores empresas do país dedicam, em média, 16% de sua agenda semanal ao desenvolvimento de networking externo. 

Segundo Ingrid, executivos de Finanças em posições de liderança costumam manter agendas constantes de relacionamento, com almoços, cafés e conversas individuais com liderados, pares e lideranças internacionais, e também participação em eventos, associações, fóruns e eventos da área. 

Esse relacionamento contínuo, principalmente internamente, segundo ela, é o que sustenta avaliações de desempenho baseadas em múltiplas percepções positivas dentro da empresa. 

"Não adianta construir uma relação de confiança com uma única pessoa. À medida que você avança na carreira, precisa construir credibilidade com diferentes interlocutores da organização", afirma. "Quando chega o momento de discutir uma promoção, e diferentes pessoas têm a mesma percepção sobre a sua capacidade e prontidão para o próximo passo, a decisão deixa de ser uma dúvida e passa a ser muito mais natural", finaliza.

A Saint Paul tem dois caminhos para quem quer chegar lá: o MBA Executivo em Finanças, para quem busca visão financeira estratégica, e o MBA Executivo em Liderança e Gestão, para quem quer ampliar sua capacidade de liderar cenários complexos. Saiba mais sobre os programas