Na Siemens, RH ganha novo papel com avanço da empresa para a tecnologia

A mudança de uma empresa industrial para uma companhia de tecnologia não acontece apenas nos produtos que ela oferece ou nas soluções que leva aos clientes. Ela também chega às pessoas. Na Siemens, esse movimento ganhou força à medida que a companhia ampliou sua atuação em tecnologia.

A Siemens construiu, ao longo de mais de 100 anos no Brasil, uma história ligada à indústria, à infraestrutura e à automação. Agora, ajusta sua rota para se posicionar cada vez mais como uma empresa de tecnologia, combinando esse conhecimento acumulado com novas capacidades em software, dados e inteligência artificial. Esse movimento levou a área de Pessoas a rever sua estratégia para acompanhar a evolução do negócio.

“Não é sobre a gente mudar a rota e reposicionar a Siemens completamente, mas sim sobre evoluir a estratégia para uma estratégia de muito mais valor. E, claro, isso muda completamente o nosso jogo”, afirma Mariana Ceripieri, diretora de Pessoas e Organização da Siemens Brasil.

Mariana Ceripieri, diretora de Pessoas e Organização da Siemens Brasil (Reprodução/Siemens)

O RH deixa de ser uma agenda paralela

A revisão alcança diferentes frentes. A Siemens reposicionou sua marca empregadora para se aproximar dos profissionais que passaram a fazer parte da estratégia de tecnologia, criou o TechHub, espaço dedicado ao desenvolvimento de competências e à interação com clientes e parceiros, e também reviu aspectos da política de remuneração.

A estratégia de diversidade entrou no mesmo movimento. A empresa, que já trabalhava com o tema havia cerca de uma década, passou a olhar mais diretamente para a formação de equipes diversas e ambientes inclusivos. A intenção é reduzir vieses nas decisões sobre pessoas e garantir que competências e conhecimentos tenham peso maior nessas escolhas.

Para Mariana, a estratégia de pessoas não pode caminhar separada da estratégia de negócios. “A gente não tem uma agenda paralela de pessoas. Não é porque a gente faz o que o mercado está fazendo. A gente faz em favor desse propósito de negócio.”

Essa conexão aparece também na forma como a companhia pensa desenvolvimento. Em vez de depender apenas de treinamentos formais, a Siemens busca estimular a troca de conhecimento entre profissionais com experiências diferentes. É nesse contexto que entra a mentoria reversa, iniciativa que reúne profissionais de diferentes gerações em duplas.

Siemens promove ações de recrutamento, seleção e qualificação de talentos e colaboradores (Reprodução/Siemens)

Quando experiência e tecnologia se encontram

O programa já chegou à terceira rodada. Cada ciclo dura dois meses, com encontros quinzenais. A ideia é que a relação não seja baseada em uma hierarquia fixa: em determinados momentos, o profissional mais jovem ensina; em outros, é quem tem mais tempo de empresa que assume esse papel.

A diferença de repertórios se torna especialmente relevante para uma empresa que precisa acelerar a adoção de novas tecnologias sem abrir mão do conhecimento acumulado ao longo de décadas.

“Todo o conhecimento é válido, isso está no nosso DNA, e a inovação por inovação não fala só de coisas novas. Ela fala da consistência, da qualidade do conteúdo que você tem com o aporte de tecnologias”, diz Mariana.

Na prática, os profissionais mais jovens ajudam a acelerar a adoção de tecnologia e trazem uma relação diferente com erro, aprendizado e hierarquia. Os mais experientes, por outro lado, contribuem com leitura de cenário, diagnóstico e conhecimento sobre como fazer uma ideia avançar dentro de uma organização complexa. “Essa somatória é que para a gente gera a real inovação”, afirma.

A lógica também se aplica à inteligência artificial. Para Mariana, os profissionais mais jovens têm contribuído para acelerar a familiarização de colegas de outras gerações com ferramentas de IA. O objetivo, porém, não é substituir experiência, mas adicionar novas capacidades ao conhecimento que já existe.

Uma organização mais horizontal

A transformação da Siemens também chegará à estrutura da companhia. Globalmente, a empresa se prepara para deixar uma organização formada por unidades de negócio mais verticais e avançar para uma estrutura mais horizontal, organizada a partir das soluções oferecidas aos clientes.

A mudança deve integrar unidades que antes funcionavam de maneira mais independente. A expectativa é que a empresa consiga olhar para setores como automotivo, agronegócio, mineração e óleo e gás de forma mais integrada, reunindo diferentes competências para atender às necessidades de cada cliente.

Siemens se prepara para deixar estrutura vertical e adotar organização mais horizontal (Reprodução/Siemens)

Para a área de Pessoas, isso também significa rever a maneira como as equipes de suporte trabalham. A ideia é reunir diferentes especialidades sob uma governança mais integrada, com maior visibilidade sobre eficiência e escala.

A expectativa da companhia é que essa reorganização avance a partir de outubro e ajude a construir, até 2027, uma operação mais integrada ao cliente e um back office mais eficiente.

Mas Mariana não trata a mudança como um projeto com ponto final.

“A gente tem a visão de que hoje estamos arrumando a casa, reorganizando as equipes, mas ainda tem, nos outros dois, três anos, um caminho de transformação cultural, de formas de trabalho, de tomadas de decisão mais rápidas.”

Nesse processo, o papel do RH deixa de ser apenas acompanhar a estratégia. A área passa a participar da construção das capacidades necessárias para que ela aconteça.

“A estratégia só vai ser sustentável, ou ela vai ter a velocidade necessária, se a gente tiver as pessoas corretas, nos lugares corretos e com os conhecimentos corretos”, afirma Mariana. “Senão, a gente acaba colocando uma pressão no negócio onde não vai conseguir entregar aquilo que está falando.”