Existe uma dupla de competências que nenhum executivo treina ao mesmo tempo, mas a Saint Paul ensina

Toda empresa quer dois tipos de líder ao mesmo tempo: um que execute com precisão o que já funciona, e outro que enxergue, antes da concorrência, o que ainda não existe. 

O problema é que esses dois perfis raramente moram na mesma pessoa, e a formação executiva tradicional, historicamente, treinou apenas o primeiro.

A distinção tem nome na literatura de gestão: ambidestria organizacional, conceito desenvolvido por pesquisadores de Harvard e Stanford, entre eles Michael Tushman e Charles O'Reilly. 

De um lado está a exploitation, a capacidade de operar com eficiência, previsibilidade e escala aquilo que a empresa já sabe fazer. Do outro, a exploration, a disposição para testar hipóteses novas, tolerar erro e caminhar por território ainda sem mapa. 

Segundo a Harvard Business School, empresas que conseguem sustentar as duas lógicas ao mesmo tempo tendem a se transformar sem abandonar o que já geram de resultado, enquanto as que escolhem só um lado tendem a estagnar ou a queimar caixa em apostas sem direção.

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Por que a maioria dos executivos só treina metade da equação

Processos seletivos, metas trimestrais e a própria cultura de MBA tradicional foram desenhados em torno da exploitation: otimizar, reduzir custo, aumentar margem, entregar o número combinado. São competências mensuráveis, e por isso mais fáceis de treinar, de cobrar e de recompensar. 

Imaginação, tolerância à ambiguidade e leitura de sinais fracos de mudança não cabem numa planilha de OKR, e por isso raramente aparecem como critério formal de avaliação de liderança, mesmo quando são exatamente o que separa uma empresa que antecipa ruptura de uma que é atropelada por ela.

O exemplo que está acontecendo agora

A corrida por inteligência artificial nas empresas ilustra bem essa tensão. Um levantamento da consultoria McKinsey mostra que 72% das organizações já adotaram IA, e metade delas já aplica a tecnologia em duas ou mais áreas do negócio, salto expressivo em relação a menos de um terço do registrado apenas um ano antes. 

É um movimento que exige as duas competências ao mesmo tempo: exploitation para integrar a ferramenta aos processos já existentes sem quebrar o que funciona, e exploration para imaginar aplicações que a empresa ainda não tinha nem cogitado. 

Times treinados só para eficiência tendem a usar IA para fazer mais rápido o que sempre fizeram; times treinados só para exploração tendem a testar tudo, sem nunca converter em resultado.

Treinar as duas lógicas na mesma sala

É esse o tipo de lacuna que programas de formação voltados a CEOs, conselheiros e acionistas vêm tentando fechar. 

No SEER, da Saint Paul Escola de Negócios, o tema aparece explicitamente na grade: o programa discute o que muda quando um líder que só sabe controlar perde a capacidade de perceber o novo, e trata eficiência e imaginação como um par que precisa ser desenvolvido junto, não escolhido.

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Nenhuma empresa cresce para sempre só fazendo melhor o que já sabe fazer, e nenhuma sobrevive só perseguindo o que ainda não existe. A pergunta que fica não é qual das duas competências desenvolver, é por que tanta liderança ainda insiste em escolher.

A pergunta que abre o SEER, o programa da Saint Paul para quem já chegou ao topo, é simples de fazer e difícil de responder sem ajuda: você está apenas acompanhando as mudanças do mercado ou conduzindo sua própria trajetória? As vagas para a turma de setembro de 2026 estão abertas