Cátia Tokoro construiu uma trajetória de mais de 25 anos como executiva nas indústrias de telecomunicações e tecnologia da informação antes de migrar para a atuação em conselhos. Engenheira de formação, passou por posições de liderança em negócios, marketing e vendas B2B, liderando equipes multifuncionais e diversas em empresas multinacionais.

Desde 2019, atua em conselhos de administração, fiscal, consultivos, comitês e iniciativas ligadas à governança corporativa. É conselheira certificada pelo IBGC, onde também integra o conselho de administração e divide sua experiência em sala de aula, como professora convidada do IBGC e da Saint Paul Escola de Negócios.

Na Saint Paul, Cátia leciona no ABP-W, programa voltado à formação de conselheiras, onde conduz aulas de simulação de conselhos. Mas foi em outro programa da escola, o SEER, Programa Avançado para CEOs, Conselheiros e Acionistas, que ela buscou aprimoramento para processos de decisão em cenários de alta complexidade, utilizando disciplinas como neurociência, filosofia e psicanálise. 

“Eu acho que é quase um chamado”, afirma. Para ela, depois de uma carreira executiva marcada pelo uso intenso do raciocínio técnico e cognitivo, sente-se necessidade de aprimoramento do lado humano, espiritual e mais subjetivo da liderança.

O autoconhecimento como competência de governança

Para Cátia, o SEER entrou em sua jornada como uma resposta à necessidade de ampliar a leitura sobre si mesma, sobre as relações e sobre o papel da liderança em ambientes complexos.

Na visão de Cátia, a abordagem do curso se conecta diretamente ao trabalho em conselhos. “Para mim, um dos melhores investimentos de qualquer profissional, independentemente do nível de maturidade, é o investimento em autoconhecimento”, fala.

Segundo ela, conhecer melhor as próprias competências e limites ajuda líderes e conselheiros a potencializar habilidades, reconhecer pontos de desenvolvimento, minimizar vieses e aprimorar a autogestão e capacidade de impacto, influência e liderança. Esse processo, afirma, é essencial em colegiados, onde não há relação de subordinação.

Conselhos exigem influência, não comando

A dinâmica de um conselho de administração é diferente da rotina executiva. “Conselhos são colegiados em que a gente não tem uma relação de subordinação e hierarquia”, explica Cátia. 

Por isso, uma das formas de contribuir com qualidade é entender como se posicionar, influenciar e colaborar sem depender de autoridade formal.

Para ela, autoconhecimento, autoconsciência e autogestão são elementos centrais para que conselheiros consigam maximizar sua contribuição nestes colegiados. “A missão e o objetivo são servir bem a companhia”, afirma.

Essa visão amplia a ideia de governança para além de estruturas, normas e processos. Governar, nesse sentido, envolve também compreender como as pessoas decidem, como interagem e como lidam com pressões, riscos e incertezas.

A liderança diante da inteligência artificial

Um dos pontos que mais marcaram Cátia no SEER foi a conexão entre neurociência, educação e inteligência artificial. Ela cita a aula do professor José Ernesto Bologna como uma das mais impactantes, especialmente pelas provocações sobre desenvolvimento humano e formação de novas gerações.

A conselheira vê um dilema crescente para empresas e conselhos: como preparar profissionais mais jovens para usar a IA de forma crítica, sem substituir repertório por respostas prontas.

“O que a gente tem percebido é que os profissionais mais experientes têm se beneficiado mais da inteligência artificial pela quilometragem existente”, afirma. “Quando um profissional mais experiente usa a inteligência artificial como assistente, ele tem condições de desafiar e até desconfiar dos resultados”, ela complementa.

A questão, segundo ela, é diferente para quem está no início da carreira. Profissionais mais jovens podem ainda não ter vivência suficiente para questionar respostas, identificar inconsistências ou avaliar riscos de uma recomendação automatizada.

Esse cenário, diz Cátia, deve entrar cada vez mais na pauta dos conselhos. A IA já está presente nas empresas, mas sua aplicação exige cuidado, governança e equipes capazes de combinar diferentes formas de conhecimento.

Cátia Tokoro, Board Member

A força dos times multifuncionais

Para Cátia, o avanço da inteligência artificial torna ainda mais importante a formação de times diversos e complementares.

“Tenho convicção de que ter um time multifuncional, com expertise, formações, vivências e competências complementares, vai ser cada vez mais fundamental”, afirma.

Na prática, isso significa que a transformação digital não pode ser conduzida apenas por profissionais de tecnologia. O debate também precisa incluir psicólogos, neurocientistas, designers, especialistas em negócios, profissionais de governança e lideranças capazes de interpretar impactos humanos, éticos e estratégicos.

Esse olhar está alinhado à própria proposta do SEER, que busca ampliar a percepção da alta liderança sobre o mundo, o comportamento humano e os processos de decisão em ambientes complexos.

Para Cátia, entender melhor esse ambiente, associado ao autoconhecimento, tornou-se um fator crítico de sucesso para conselhos e C-levels.

Governança melhor para uma sociedade melhor

Para Cátia, governança não é um exercício burocrático nem uma fotografia estática da empresa, mas sim uma jornada contínua de evolução, que exige consciência, diversidade, responsabilidade e capacidade de decidir em contextos de mudança acelerada.

Ao buscar o SEER, Cátia encontrou um espaço para aprofundar essa reflexão. Em um mundo em que tecnologia, inteligência artificial e transformação digital ocupam o centro das discussões corporativas, sua defesa é que a alta liderança não perca de vista o essencial: a qualidade da decisão começa na qualidade da mente de quem decide.

E, para decidir melhor, é preciso ir além da técnica —- é preciso conhecer o negócio, o contexto, as pessoas e a si mesmo.