Dois motores, uma cultura: a fórmula do Sem Parar Empresas para crescer 21% em 2025

O Sem Parar Empresas fechou 2025 com R$ 1,3 bilhão em receita e crescimento de 21%, superando a meta que havia sido traçada para o ano, de chegar a R$ 1,2 bilhão com alta de até 20%. Mais notável que o tamanho do avanço é a sua composição: o lucro líquido cresceu 24%, acima da própria receita.

A companhia, que integra a Corpay, multinacional de pagamentos corporativos, atende hoje mais de 250 mil empresas no país. O crescimento acelerado, segundo o presidente da operação, Wagner Gramigna, não veio de um simples aumento no tamanho do time, mas de uma reorganização deliberada de como as pessoas trabalham.

Gramigna assumiu a presidência do Sem Parar Empresas depois de passagens pela McKinsey, onde foi sócio à frente de projetos de transformação em serviços financeiros na América Latina, e pela Dimensa, empresa de tecnologia para o setor financeiro, da qual foi CEO. Para ele, a mudança de ambiente teve menos ruptura do que se imagina.

"Minha trajetória tem um fio condutor claro: transformar negócios de serviços financeiros por meio de tecnologia", diz o executivo, que despista o rótulo de operação B2B tradicional para o negócio que hoje comanda. "Apesar de sermos um negócio B2B, não vejo nossa operação como operacional: tecnologia perpassa todos os nossos produtos."

Ambidestria como estrutura, não discurso

Para sustentar a meta de dobrar de tamanho organicamente em três a quatro anos, o Sem Parar Empresas reorganizou a companhia em duas frentes simultâneas.

Uma delas é o núcleo do negócio, responsável por manter a excelência e a escala da operação atual. A outra é uma célula dedicada a novos negócios, com liberdade para testar formatos e desafiar o modelo vigente.

"Crescimento sustentável não acontece apenas aumentando o tamanho do time. Exige clareza de prioridades, autonomia para decidir e uma cultura orientada a resultados, sem perder a proximidade entre as pessoas", afirma Gramigna.

Foi essa mesma lógica de ambidestria, segundo ele, que orientou os primeiros ajustes feitos ao assumir o cargo, incluindo o fortalecimento de uma cultura de experimentação apoiada por inteligência artificial na tomada de decisão.

Por trás de cada empresa cliente, várias pessoas

Vender para outras empresas, e não diretamente ao consumidor final, muda a complexidade da jornada de atendimento, mas não o centro da estratégia. É o que defende Gramigna ao explicar como o Sem Parar Empresas organiza seus times em torno dos mais de 250 mil clientes corporativos que atende.

"No B2B, por trás de cada empresa existem pessoas, com necessidades, expectativas e desafios muito diferentes: o gestor de frota, o financeiro, o motorista na estrada, o dono do negócio", diz o presidente. Segundo ele, formar equipes com essa visão ampliada do cliente é o que permite equilibrar eficiência operacional, tecnologia e atendimento próximo em escala.

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Retenção não é manter as pessoas paradas

Um dos indicadores que Gramigna cita para explicar a cultura da companhia é a longevidade do time: o Sem Parar Empresas tem funcionários com mais de 20 e até 30 anos de casa, em um mercado de tecnologia e vendas B2B disputado por concorrentes.

Para o executivo, a permanência não é resultado de comodismo, mas de propósito e de espaço para crescer dentro da própria estrutura. "Retenção, para mim, não é manter as pessoas paradas, é criar motivos para elas quererem continuar crescendo junto com a empresa", diz.

Perfil de liderança para sustentar a expansão

Ao descrever o tipo de líder que busca contratar para acompanhar o ritmo de expansão, Gramigna recorre ao mesmo conceito que estrutura a organização: a ambidestria. "Busco líderes ambidestros: pessoas capazes de entregar resultado hoje e, ao mesmo tempo, construir o negócio de amanhã", afirma.

Hoje, mais da metade da liderança do Sem Parar Empresas é composta por mulheres, um patamar que o próprio presidente reconhece como incomum no setor de serviços financeiros em que a companhia atua.

É esse equilíbrio entre solidez e reinvenção, diz Gramigna, que sustenta o próximo ciclo de crescimento da companhia: construir o novo sem abrir mão do que já funciona.

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