Cultura da FARM: como a marca brasileira está levando seu jeito de trabalhar para o mundo

Criatividade, autonomia e uma certa dificuldade de dizer “não” para novas ideias. Essas são algumas das qualidades que ajudam a explicar a cultura da FARM Rio, marca que nasceu em um estande de quatro metros quadrados na Babilônia Feira Hype, no Rio de Janeiro, e hoje emprega mais de 3.000 pessoas e avança em sua expansão internacional.

“A FARM, antes de mais nada, é um coletivo de criativos”, afirmou Marília Paiva, diretora de Gestão e Sustentabilidade da FARM Rio. “Construímos tudo muito junto, em equipe.”

Essa cultura foi o centro da conversa com Fabio Barreto, CEO da FARM Rio, e Marília durante o Clube CHRO, encontro realizado pela EXAME para C-levels de Recursos Humanos, no dia 5 de agosto, no Rubaiyat, no Rio de Janeiro.

Na prática, a cultura descrita pelos executivos combina horizontalidade, autonomia e velocidade. Segundo Marília, funcionários são estimulados a assumir o protagonismo de suas áreas e têm espaço para propor ideias independentemente do cargo. Ela cita como exemplo uma iniciativa de diversidade que nasceu de uma sugestão feita por uma estagiária.

A mesma liberdade, porém, cria um dos desafios da companhia: priorizar.

“Somos muito férteis”, disse Marília, ao explicar que novas ideias, produtos, submarcas e negócios surgem constantemente. O resultado é uma organização criativa, mas também mais complexa de administrar.

“Barreto costuma brincar e repetir internamente uma frase: Uma coisa de cada vez”, diz Marília, que entrou na companhia em 2007.

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Cultura virou peça da internacionalização

Preservar esse jeito de trabalhar ganhou uma dimensão ainda maior quando a FARM decidiu sair do Brasil.

Barreto começou a desenhar o projeto de internacionalização em 2017. Depois de experiências anteriores de venda no exterior, a empresa concluiu que havia interesse pela marca, mas seria necessário adaptar produto, posicionamento, preço e cadeia de suprimentos para competir em outros mercados.

O primeiro modelo de gestão internacional, no entanto, trouxe uma lição importante. A empresa inicialmente contratou nos Estados Unidos profissionais experientes em outras marcas e no mercado americano. Em poucos meses, segundo Barreto, começaram os conflitos entre quem conhecia o mercado e quem conhecia a FARM.

“Deu seis meses e foi uma confusão, parecia uma Torre de Babel,” diz Barreto sobre a escolha dos profissionais.

A solução foi inverter a lógica: levar pessoas formadas dentro da própria FARM para liderar a expansão e complementar os times com conhecimento local.

“A nossa capacidade de expandir tem muito a ver com o excesso de gente com a cultura da marca”, afirmou Barreto.

Profissionais que ocupavam posições imediatamente abaixo das principais lideranças passaram a assumir funções na operação internacional. O conhecimento específico dos mercados estrangeiros poderia ser adquirido com profissionais locais, agências e parceiros; a cultura da FARM, segundo os executivos, era muito mais difícil de importar.

A estratégia ajudou a virar o jogo. De acordo com Barreto, a operação global passou a crescer e dar lucro a partir do segundo mês da pandemia e não precisou mais receber aportes, avançando desde então com geração própria de caixa.

“Hoje, a operação internacional supera R$ 1 bilhão”, afirma o CEO.

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O desafio agora é profissionalizar sem perder a essência

O próximo passo é mais complexo: transformar uma empresa construída de maneira orgânica em uma organização global sem eliminar justamente os elementos que a fizeram crescer.

Segundo Barreto, o tempo médio de casa entre as principais lideranças chega a cerca de 17 anos. Essa longevidade tornou-se um ativo para a expansão, mas exige que os próprios executivos evoluam junto com o negócio.

“Como é que a gente escala essa cultura e evolui essa cultura?”, afirmou Marília. Para ela, a FARM precisa ganhar maturidade para competir em mercados como os Estados Unidos sem perder sua identidade. “Em alguns lugares, a gente precisa ser um pouco mais ‘profissa’, sem perder a nossa essência.”

É por isso que RH e estratégia passaram a caminhar ainda mais próximos. A empresa está revisitando competências, desenvolvendo suas lideranças, redesenhando estruturas e trabalhando em planos individuais de desenvolvimento. Barreto afirma que Marília assumiu papel central nessa transformação organizacional.

“A Marília é hoje, como RH, o número 1 da FARM, a pessoa mais protagonista na transformação da organização. Ela ajudou a empresa no que era, do que é e do que ela vai ser”, diz Barreto reforçando a importância do RH para o avanço da Farm como negócio.

A formação dentro de casa também ganhou importância. A companhia mantém programas de movimentação interna e busca desenvolver profissionais que já conhecem seu DNA, algo especialmente relevante nas áreas criativas.

“É muito mais fácil você ter um curso interno e formar”, afirmou Marília.

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O que a FARM não pretende terceirizar

A expansão exigirá, porém, encontrar um equilíbrio entre controle e autonomia.

A FARM mantém no Rio de Janeiro seus times de produto, criação e campanhas, inclusive aqueles responsáveis pelo trabalho destinado ao exterior. Conforme a companhia entra em regiões culturalmente mais distantes, como Ásia e Oriente Médio, decidir o que permanece centralizado e o que poderá ser decidido localmente se torna mais importante.

Uma fronteira já está definida.

“A gente nunca vai abrir mão de toda a parte criativa, que é a essência da FARM. É onde está o diferencial da FARM para o mundo inteiro”, disse Barreto.

A nova estrutura prevê que as áreas criativas funcionem como uma espécie de agência global da marca. Um time no Japão, por exemplo, poderá decidir como aplicar uma campanha em um canal local, mas não contratar outra agência para recriar a identidade da FARM. A criação continuará centralizada internamente.

Essa combinação resume o desafio que a companhia terá pela frente: tornar-se cada vez mais global sem deixar de ser uma empresa carioca.

Para Barreto, a cultura brasileira, e, mais especificamente, a cultura da FARM, não é apenas uma característica interna. Ela é parte do próprio produto que a companhia vende no exterior.

“A gente vende cultura brasileira e o ponto de vista da FARM sobre a cultura brasileira. Nosso produto é essa cultura”, afirmou.

O tamanho da Farm no Brasil e no mundo

A dimensão do desafio de preservar a cultura acompanha o próprio crescimento da FARM. A marca já soma mais de 130 lojas no Brasil e 18 unidades no exterior, com presença em mercados como Estados Unidos, Europa, Oriente Médio e América Latina.

A expansão internacional também ganhou peso nas contas. Em 2025, a FARM alcançou receita recorde de 3,4 bilhões de reais, sendo 2,1 bilhões de reais no mercado brasileiro e 1,3 bilhão de reais no exterior.

O avanço é expressivo para uma marca que nasceu em 1997, em um estande de apenas 4 metros quadrados no Rio de Janeiro, e abriu sua primeira loja em Nova York em 2019.

A FARM faz parte desde 2024 da Azzas 2154, grupo criado a partir da fusão entre Arezzo&Co e Grupo Soma e que reúne marcas como Arezzo, Schutz, Anacapri, Alexandre Birman, Reserva e Animale). Em junho deste ano, o grupo confirmou à imprensa a contratação do banco americano Morgan Stanley para estudar venda da marca Farm Rio a grupos internacionais. A operação internacional já corresponde a 40% do faturamento da Farm.

Na última call de resultados, realizada na quinta-feira, 13, o presidente da Azzas, Alexandre Birman, que a venda da Farm está em fase de ‘preparação’.

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Veja quem participou do clube CHRO no RJ:

O evento contou com a presença de nomes de peso no cenário corporativo brasileiro, com representantes de empresas como:

1. AGV
2. Allos
3. Constellation Oil Services
4. Edison Chouest Offshore
5. Fairmont
6. FQM
7. Grupo Soma
8. Haleon
9. HMOBI
10. Leve Saúde
11. Login Logística
12. McDermott
13. Michael Page
14. Ocean Pact
15. Profarma
16. Radix Engenharia
17. Rina
18. Shell
19. Stanley
20. Supergas
21. Ternium
22. TIM
23. Vibra
24. Vik
25. Wilson Sons

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