O setor de saúde tem um problema que não vai embora: falta gente. Enfermeiros, técnicos, especialistas, docentes… E a pandemia piorou o quadro. 

Foi por isso que o Einstein Hospital Israelita, uma referência do setor, mudou o critério para contratar, promover e treinar colaboradores. Em vez de olhar o cargo, a instituição passou a olhar para as habilidades de cada pessoa.

A escassez, porém, é só uma parte do aperto. Miriam Branco da Cunha, diretora executiva de Recursos Humanos da instituição, explica que outro desafio é a concorrência por talentos no mercado. Os poucos profissionais qualificados para atuar no setor são disputados por todo mundo, diz ela.

Há ainda uma pressão interna: a atual geração de líderes do Einstein está envelhecendo, e a instituição precisa formar, com antecedência e velocidade, quem vai ocupar essas cadeiras quando eles saírem. É um desafio e tanto.

A resposta a esse diagnóstico foi a virada para as habilidades. Miriam conta que o Einstein definiu quais competências sustentam sua operação, e é essa lista que agora orienta quem entra, quem sobe e quem muda de área. Os números mostram o efeito dessa escolha. Em 2025, quase 4 mil colaboradores mudaram de posição dentro do Einstein, entre promoções e trocas de área. 

Mas a mudança dos critérios de atração e retenção de talentos resolve só metade da equação. Sem dúvidas, ajuda a escolher e a movimentar pessoas com mais eficiência, mas não prepara os profissionais que o mercado precisa. Para essa outra metade, o Einstein recorre ao que considera seu maior diferencial: em vez de contratar talentos prontos, ele mesmo forma os seus. 

Para o mercado, o Einstein oferece uma escola técnica com formações em diferentes áreas da saúde, oito cursos de graduação, incluindo Medicina e Psicologia, pós-graduação, MBAs e extensão. E, para quem já está dentro, há uma academia corporativa dedicada ao desenvolvimento contínuo. 

“Não dependemos só de atrair: nós formamos.”

O que a pandemia deixou

Esse jeito de operar não nasceu agora. Ele começou a tomar forma sob a pressão de 2020. Quando a OMS declarou a pandemia, em 11 de março daquele ano, e São Paulo entrou em quarentena duas semanas depois, o RH do Einstein teve de se reorganizar em dias.  Um processo seletivo 100% digital contratou 1.088 profissionais em 14 dias. A integração de novos funcionários passou a durar um único dia. Milhares de pessoas foram treinadas a distância.

A crise também mudou o jeito de liderar. As decisões deixaram de ficar só no topo, porque quem sabia o que estava acontecendo era quem trabalhava perto do paciente. Para não decidir no escuro, um comitê com 70 pessoas de áreas diferentes passou a ouvir cada grupo de funcionários diariamente.

Essas práticas, felizmente, não ficaram apenas em 2020. A escuta, a liderança dividida e a atenção à saúde mental continuam no dia a dia do RH. “Só que agora por desenho e escolha, e não por emergência”, diz Miriam.

Foi também na crise que a instituição viu de perto o custo emocional do trabalho hospitalar. Miriam não nega que haja tensões, mas a regra do Einstein é que o bem-estar é condição básica para a performance. Por isso, a saúde do funcionário é tratada como risco do negócio, não só como assunto de RH.

"Um profissional exausto é um risco para a segurança do paciente", diz. 

Esse princípio aparece em ações concretas: o programa Proteção de Quem Cuida, um comitê contra a violência e o assédio ao colaborador e um estudo que usa dados, inclusive de faltas ao trabalho, para descobrir onde a pressão está adoecendo as equipes. A rede se completa com o Programa de Orientação Pessoal, que oferece apoio emocional, social, educacional, financeiro e jurídico a funcionários, dependentes, estagiários e aprendizes. Em 2025, o programa fez 22.878 atendimentos e ajudou 11.223 pessoas.

Cultura que não se impõe

A ideia de cuidar de quem cuida tem raiz na história da casa. O Einstein foi fundado em 1955 pela comunidade judaica de São Paulo como uma sociedade beneficente, apoiada em quatro valores do judaísmo: boas ações, saúde, educação e justiça social. O desafio, segundo Miriam, é manter essa essência viva com milhares de funcionários e novas unidades chegando.

Para isso, a instituição trata cultura como gestão. Mede clima e engajamento todo ano desde 2011, com pesquisa aplicada a funcionários e médicos. E, a cada expansão, mapeia a cultura da nova unidade para entender o que ela tem em comum com a casa e onde estão as diferenças.

“Não impomos cultura: integramos”, diz Miriam.