Com home office definitivo, Heineken já prepara seu escritório do futuro

No pós-pandemia, algumas paredes dos escritórios do Grupo Heineken vão cair. O CEO Mauricio Giamellaro e todos os oito vice-presidente vão deixar de ter salas próprias. Em vez disso, uma grande mesa deve ser o ponto de trabalho para a alta liderança do grupo, que é segundo maior do segmento de bebidas no Brasil, atrás apenas da Ambev. 

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Além disso, a Heineken vai criar mais salas de reuniões, de videochamadas individuais e espaços de convivência e troca de ideias. As obras ainda não começaram, mas a empresa já se prepara para devolver também os andares 5 e 7 do prédio comercial que aluga na Vila Olímpia, zona sul de São Paulo. Restará apenas o sexto.

Todas as mudanças vêm a reboque da decisão do grupo de colocar seu 1.300 funcionários corporativos dentro do regime de trabalho remoto, mesmo após a superação da pandemia de covid-19.

A ideia é que o escritório seja usado para brainstormings, encontros, reuniões e por quem deseja sair de casa até duas vezes por semana para trabalhar.

A decisão de colocar as equipes de forma remota definitivamente vem a partir de um acompanhamento do grupo de como os funcionários avaliaram seu bem-estar durante a pandemia. 

Antes da crise sanitária, a empresa já tinha a opção de home office, que costumava ser de uma vez por semana. Com a necessidade de isolamento social, o Grupo Heineken viu que trabalhar de forma remota foi algo que funcionou.

“Nosso CEO, que antes tinha uma certa resistência em expandir a possibilidade de home office, disse que ficou impressionado ao ver como as pessoas ficaram realmente conectadas e até se falando mais de home office”, conta a vice-presidente do grupo, Raquel Zagui. “Toda a companhia entendeu que a gente precisava dançar essa dança”.

De acordo com Raquel, os funcionários demonstraram que estavam satisfeitos com o home office, tinham desejo de voltar eventualmente ao escritório, mas não gostariam de voltar a trabalhar a semana inteira lá nem de ficar o tempo inteiro de casa no pós-pandemia. 

Apesar de na Heineken o feedback dos funcionários quanto ao home office ter sido positivo, uma pesquisa que monitorou a aprovação da população brasileira pelo trabalho remoto ao longo de 2020 mostra que nem sempre esse modelo de trabalho era totalmente aprovado.

Essa foi a orientação principal que levou ao modelo que foi pensado, que é um espaço para criar conexões. A decisão também levou em conta que era necessário dar alguma clareza aos funcionários e que o grupo gostaria de manter o espaço físico. Começou, então, a ser pensado qual vai ser o propósito desse novo espaço físico.

“A gente gosta de eventos, de bater um papo no café, do nosso bar. Não poderíamos acabar com o espaço físico e colocar tudo mundo em um coworking", explica Raquel.

A ideia de acabar com as salas do presidente e dos vices é justamente diminuir as barreiras de acesso entre eles e as equipes, nos momentos em que eles estiverem lá.

“A gente já fez a nossa salinha de trabalho e de concentração em casa. Para lá a gente vai para conversar e colaborar. É para deixar tudo mais fluido mesmo”, explica a vice-presidente.

Na visão da executiva, um escritório neste modelo vai ajudar a solucionar o que era o dilema do modelo open space, que era amado por uns e odiado por outros.

Alguns pontos da cultura da Heineken ajudaram no sucesso da migração para dentro do modelo distribuído, segundo a vice-presidente.

“Sempre que a gente vive algo que não podíamos prever, é que a gente volta para os nossos valores e vive o que a gente é. A gente já pregava muito o protagonismo. A decisão vem muito do que os funcionários criaram de relação”, explica Raquel.  “A autonomia dos funcionários é um fator facilitador, mas eu acho que o mais importante é capacidade de lidar com o novo”, opina Raquel, que destaca, porém, que o momento é de aprendizado e investimento. “

Entre os preparativos para este momento de volta aos escritórios físicos, a empresa tem preparado para a liderança sobre temas como confiança, saúde mental e os preparado para a imprevisibiidade. Agilidade de aprendizado, versatilidade e adaptabildiade vão pontos de valor chave para empresas que estão migrando para modelos de gestão distribuídos.

“O que a gente tá desenhando agora não vai ser 100% aderente ao que a gente tá acompanhando na realidade. A partir do momento que as pessoas começarem a ir para o escritório, a gente vai ter de adaptar. E tudo bem. Se a gente estiver aberto a ouvir e a mudar, vai ser menos dolorido para todo mundo”, diz Raquel.

Para lidar com possíveis aspectos de dificuldade emocional, a empresa tem reforçado as políticas de atenção à saúde mental do funcionário.

Durante a pandemia, ansiedade e depressão viraram palavras muito mais presentes no vocalubário das pessoas, devido ao isolamento social, a ameaça da covid-19, a crise econômica e a própria incerteza trazida pela pandemia.  Em 2020, a empresa lançou uma plataforma interna que aproxima os funcionários de atendimento médico, psiquiátrico e psicológico.