Resultado financeiro só vem com cultura organizacional saudável
CEO e time executivo têm papel chave para alavancar a transformação cultural da empresa, mas também precisam de propósito significativo e prioridades claras
Há uma forte conexão entre culturas organizacionais saudáveis e resultados financeiros sustentáveis. Segundo o professor da Harvard Business School, pesquisador e especialista no tema de cultura organizacional, James Heskett, uma cultura efetiva pode representar entre 20% e 30% do diferencial no desempenho de uma empresa quando comparado com concorrentes que apresentam uma cultura considerada inexpressiva.
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Cada organização deve ter sua própria cultura, fortemente conectada aos valores em que acredita, mas quatro características são comuns a empresas bem-sucedidas. A cultura é compartilhada - comportamentos, valores e as expectativas regulam as relações entre um grupo de pessoas; a cultura é difusa - percebida em todos os níveis da organização; a cultura é duradoura - permanece, independentemente dos profissionais que passam por lá; e a cultura é implícita - é facilmente sentida por seus integrantes, que respondem a ela instantaneamente, mas é difícil de ser explicada de modo objetivo.
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O CEO e o time executivo são essenciais para alavancar a transformação cultural de uma empresa, quando são movidos por um propósito significativo, prioridades claras e comprometimento genuíno.
Nesse sentido, alguns erros comumente cometidos pelas empresas na hora de traçar e desenvolver sua cultura devem ser evitados. A falta de propósito claro é um deles. A linguagem que costuma nortear a decisão das empresas é a do resultado financeiro e das métricas a curto prazo, assim, a cultura corporativa, cujos frutos, em geral, demoram de dois a três anos para serem colhidos possuem pouco apelo, o que leva o assunto a ser tratado, muitas vezes, de maneira pouco séria.
A falta de exemplaridade do CEO é outro equívoco que deve ser evitado. Todos os elos da cadeia de comando se espelham no comportamento do CEO. Uma enorme dissonância entre o que é comunicado por ele e pela equipe executiva e o que é praticado e vivenciado no dia a dia pelos gerentes e colaboradores acaba por minar a credibilidade da transformação cultural.
Mais um erro habitual é a falta de engajamento em todos os níveis da organização. Se a empresa não inclui no processo de transformação cultural os melhores colaboradores de todos os níveis, ela aumenta o risco de perdê-los. Para que isso não ocorra, é preciso diálogo e construção coletiva, a fim de que a diversidade de pessoas que compõem a organização possa se identificar com a cultura e desenvolva uma relação emocional com a empresa.
Insistir nas pessoas erradas para a nova cultura também é uma ação que costuma ser realizada por empresas que não conseguem instaurar uma cultura saudável em suas fronteiras. Isto é nocivo porque profissionais que não representam os valores e comportamento da cultura abalam a fé coletiva na transformação.
Assim, no sentido de facilitar o caminho para instauração e desenvolvimento de uma cultura corporativa saudável, alguns passos devem ser seguidos, tais como:
- Definir o propósito antes de traçar a estratégia: é preciso mostrar onde a empresa quer chegar e qual o papel de cada um para ajudá-la a alcançar o objetivo. Isso será fundamental para traçar uma narrativa clara, conectando a nova cultura com a estratégia de negócios.
- Começar o processo pelo topo e pela base: em tempos de "great resignation", engajar representantes de todos os níveis hierárquicos, desde o início do processo, impulsiona uma mudança coletiva.
- Escolher profissionais de alto potencial e alinhados com a nova cultura para liderar todas as frentes da transformação: a cultura corporativa é um processo extremamente simbólico. Absolutamente tudo nela comunica seus valores. Mas quem exerce melhor essa função são as pessoas escolhidas para liderar uma transformação: são os modelos de referência.
- Tratar a cultura como um processo e não como um projeto: o perigo de tratar a cultura como um projeto é que este tem início, meio e fim. Para que seja uma alavanca de resultados, a cultura deve ser tratada de maneira intencional, estratégica e contínua, tais como as principais fontes de valor da companhia.
- Criar uma ferramenta de diagnóstico online para medir frequentemente o pulso da transformação cultural: pois o que é medido pode ser melhor gerenciado.
Entretanto, o fator mais determinante para bons resultados relativos à transformação cultural é a exemplaridade por parte do líder. Mostrar “como” fazer o que gostaria que os outros fizessem é o que garante legitimidade às suas ações e cria ambiente propício para que as condutas sejam replicadas e a nova cultura se consolide.
Desse modo, antes de comunicar qualquer iniciativa de transformação cultural, é importante que o CEO e o time executivo se perguntem com sinceridade e transparência. “Estamos 100% comprometidos em ser o exemplo de todas as coisas que estamos decidindo?”.
*Caroline Marcon é consultora organizacional, coach executiva e autora do livro “O poder dos times AAA”.
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