Por Sara Hughes*

Toda família empresária, mais cedo ou mais tarde, se depara com a mesma pergunta: quando começar a pensar na sucessão? Não existe uma resposta única.

Cada família é diferente, com sua própria história, seu próprio ritmo.

Mas depois de anos ouvindo essas histórias de famílias empresárias pertencentes ao Family Business Networking (FBN), organização global fundada na Suíça, presente em 65 países, dedicada a promover o sucesso e a sustentabilidade das empresas familiares, uma coisa ficou clara:

o momento certo de começar é sempre antes do que parece necessário.

O momento ideal para o planejamento

A maioria das famílias inicia o processo tarde demais, quase sempre motivada por uma crise de saúde, um conflito ou a pressão de um sócio.

Já os processos mais bem-sucedidos que observamos têm algo em comum: começaram cedo, sem urgência, com tempo para errar e aprender.

Preparar sucessores é um projeto de décadas, não de meses.

O verdadeiro significado do processo

E aqui vale desfazer um mal-entendido comum: sucessão não é trocar um profissional por outro.

É um processo de transição na maneira de tomar decisões.

Um processo que não é linear, nem tem sempre a mesma intensidade; tem avanços, pausas e recomeços.

As famílias que devem aprender e compartilhar entre si processos, problemas e sucessos. Aprender juntos importa.

Saber que não estamos sozinhos ajuda muito, e saber que o nosso processo será único, feito das nossas próprias escolhas e decisões, ajuda ainda mais.

Os desafios emocionais da sucessão

Do lado do fundador, pode existir a dificuldade de ceder espaço.

Identidade profundamente fundida à empresa, medo do vazio que virá, desconfiança velada: são barreiras humanas, compreensíveis, mas que precisam ser trabalhadas ativamente.

Os fundadores que navegam bem essa transição falam dela como um dos atos mais generosos de sua trajetória, como o de construir algo maior do que si mesmos e confiar a outros a sua continuidade.

A evolução para um consórcio de herdeiros

Com o passar das gerações, a estrutura naturalmente se transforma em algo maior: um consórcio de primos.

Pode-se ter sucessores e líderes na empresa operacional. Pode-se ter estruturas e representantes no conselho de administração para tomar decisões no colegiado.

Há também espaço para as prioridades e preparo de acionistas na governança familiar.

Além disso, o envolvimento dos familiares é essencial nessa transição, com papéis que se distribuem por diferentes esferas.

Tudo isso passa pela empresa operacional, o estratégico, os acionistas e sócios atuais e futuros e, claro, a família, com seu papel de cuidar, preparar e responsabilizar as próximas gerações.

Aprendemos geração a geração. São as referências de valores e legados que ajudam a garantir continuidade com inovação.

Aprendizado compartilhado e legado

As famílias empresárias não precisam aprender essas lições sozinhas, da maneira mais difícil.

Temos a responsabilidade, e o privilégio, de conectar experiências, facilitar conversas difíceis e mostrar que a sucessão bem-feita não é o fim de uma história. É o capítulo mais importante dela.

*Sara é formada em economia pela Universidade da Califórnia (UCSB) e em pedagogia no Brasil. Possui MBA pela IESE School of Business, em Barcelona e diversos cursos internacionais em Harvard, no Center for Advanced Research on Language Acquisition (CARLA), Universidade de Minnesota; Singularity University; University of Columbia – Creating Breakthrough Strategies, entre outros.