Quando a JBS comprou a americana Swift em 2007, a empresa-alvo era quatro vezes maior que a operação brasileira. O mercado duvidou. Wesley Batista, hoje conselheiro da companhia que fatura quase meio trilhão de reais e opera em mais de 20 países, foi para os EUA com uma regra simples para a equipe: primeiro a chegar, último a sair. O que veio depois virou lição de gestão.

A cultura do pragmatismo e o "get things done"

A mudança de patamar da companhia exigiu coragem para contrariar o consenso do mercado. Ao chegar aos Estados Unidos, Batista enfrentou o ceticismo natural do mercado local — e respondeu com execução. A grande lição que trouxe dessa experiência foi o altíssimo nível de disciplina americana. "A disciplina, o pragmatismo com o foco de get things done traz uma produtividade imensa", diz Batista. A organização implacável do tempo e das reuniões é o que garante o avanço das pautas sem perda de eficiência.

A verdadeira liderança mora no detalhe

Batista faz questão de afastar a visão de que líderes globais devem se concentrar apenas na macroestratégia. Para ele, o sucesso real exige que a liderança "meta a mão na massa". Estruturas matriciais excessivamente burocráticas afastam a decisão da operação — e desmotivam os times. Em sua visão, é essencial formar equipes com profissionais da base, cortando espaço para líderes que falam bonito na teoria, mas falham na prática.

O inegociável "fit cultural" e a atitude

Ao analisar o que reverteu o prejuízo das operações estrangeiras compradas pela JBS — dado que a infraestrutura, o produto e os clientes continuavam os mesmos —, Batista resume a virada em três alavancas: gente, cultura e atitude.

O alinhamento à essência do negócio provou-se determinante. O executivo ilustra essa tese com o caso de um antigo CEO de divisão que, apesar do currículo forjado em Harvard, comparecia à gestão de negócios pecuários de terno e dirigindo um Porsche. Para uma operação que exigia do líder botina e caminhonete, o símbolo foi fatal.

A confiança como base do crescimento

Por trás das fusões bilionárias, o motor real da JBS veio de casa. Batista cita o pai, Zé Mineiro, como referência: o crédito mais valioso de um empresário não é o limite no banco — é a certeza de que sua palavra será honrada.

"Quando você constrói confiança, você constrói reputação. Eu confio em você, fica fácil caminhar junto", diz Batista. Para o executivo, o maior ativo de uma gigante global não é o balanço — é o que acontece quando a liderança não está na sala.