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O passado não garante o futuro

A Ford soube superar momentos críticos nas décadas de 1980 e 90. Mas o recente anúncio do fim da produção local revela que as causas vão além de questões de mercado e podem estar na gestão da própria empresa

Depois de 102 anos no Brasil, a Ford tinha anunciado que fecharia suas fábricas no Brasil. Esta notícia pode ter surpreendido alguns, mas para uma filial que vinha em prejuízo desde 2013, a morte era anunciada. Acabou voltando atrás, e decidiu manter no país sua área administrativa e a rede de concessionárias, garantindo o fornecimento de peças e a manutenção dos veículos vendidos. Mas o estrago na confiança de clientes e revendedores já estava feito.

A Ford revolucionou o sistema de produção industrial em massa, com inauguração das linhas de produção do Ford-T, tornando o automóvel acessível à classe média americana no começo do século 20. Henry Ford se valia da padronização e da verticalização para alcançar eficiência e produtividade. Entretanto, essa estratégia não deixava muito espaço para as preferências do cliente, como o próprio Henry deixou claro na sua célebre frase “Os clientes podem escolher veículos da cor que quiserem, , desde que seja preta”, única cor disponível do Ford-T por cerca de 10 anos desde o lançamento. Várias décadas depois, o fordismo foi superado pelo toyotismo, um sistema mais enxuto, com menos estoques e voltado para a qualidade. Vem do Japão uma das melhores formas de construir, produzir e distribuir um produto que atenda às expectativas e necessidades dos clientes, algo imprescindível para a falada experiência do cliente.

Quando uma indústria centenária anuncia fechar suas fábricas no país, depois de superar situações críticas no início dos anos 80 e final dos anos 90, precisamos analisar a situação sob diferentes ângulos. Inegavelmente um deles é o ambiente de negócios brasileiro, com suas oscilações econômicas, cambiais, alto custo e complexidade tributária. Esse cenário gera alguns desafios para a indústria, como os altos impostos. Por exemplo, um automóvel no Brasil paga 30,4% de impostos, contra 6,8% nos EUA. Desse modo, a indústria automobilística brasileira não consegue ser competitiva para exportações. Há uma década atrás éramos o 5º maior mercado mundial de veículos (automóveis e comerciais leves), mas caímos para o 8º lugar.

Por outro lado, vemos também que algumas empresas se vão (Ford e Mercedes automóveis), outras vem e várias ficam. Com esse pensamento, podemos ver que, certamente, há também causas na gestão da própria empresa.

Em 2019, a participação da Ford atingiu uma média de 8,68% dos emplacamentos de veículos no mercado brasileiro, amargando um 6º lugar. Dez anos antes, a Ford ocupava a 4ª posição no ranking, mas sem atingir a metade das vendas do terceiro colocado. A empresa construiu durante décadas uma identidade ligada ao acabamento e ao conforto, mas talvez tenha sofrido uma crise de identidade ao longo de sua trajetória. É inevitável a relação das dificuldades com a menor autonomia da filial em relação à matriz quando comparado com alguns concorrentes. Política de preços praticados no Brasil definida pela matriz, a insistência em modelos globalizados e os preços de manutenção acabaram por afastar cada vez mais a empresa do consumidor brasileiro.

Em contrapartida, também houve acertos com relação à visão do mercado local, tal como em 1984, quando inovou lançando uma pick-up pequena com tração 4x4; ou em 2003, que pioneiramente lançou um SUV pequeno por aqui. Mas aparentemente a empresa teve dificuldade em acompanhar movimentos do mercado ou se deitou em berço esplêndido quando detinha alguma vantagem momentânea.

Mesmo quando construiu um KA mais próximo dos concorrentes dos quais apanhou durante anos (VW Gol, Fiat Uno e Palio), as decisões globais da empresa levaram-na a instalar uma multimídia mais ultrapassada do que aquela disponível na matriz americana. Limitações de projetos no câmbio do modelo hatch pequeno, tipo de veículo que ocupou no mínimo 30% dos emplacamentos no Brasil entre 2015 a 2019, também forçaram sua retirada do mercado. Outro exemplo foi o recém anunciado foco em pick-ups a serem importadas para o Brasil. A decisão parece tardia, uma vez que este segmento (que representa mais de 53% do mercado de comerciais leves), já vem sendo ocupado por outras quatro marcas à frente da Ford.

Em veículos em geral, a Ford não é reconhecida por baixo custo, nem pela confiabilidade, nem pelo design. A dúvida que fica é se as áreas de marketing e de engenharia locais estavam amparados por um sistema estruturado de captura das necessidades e expectativas do consumidor local e sua tradução em produtos e serviços posicionados especificamente para o nosso mercado, que marcassem um posicionamento e uma identidade clara. Isso, aliado à estruturação de processos de relacionamento com os clientes, é o necessário para oferecer-lhes a melhor experiência. Entretanto, este não parece ter sido o sistema adotado pela empresa.

Diferente do fordismo que privilegiava apenas a eficiência, entender e atender bem o cliente nunca foi tão atual. Hoje em dia contamos com diversas ferramentas, inclusive com inteligência artificial, para identificar e mapear as necessidades e comportamentos dos consumidores. Mas para satisfazer os clientes é necessário muito mais do que esse mapeamento. As características identificadas devem ser ponderadas pelo grau de importância para os clientes e pela comparação com os concorrentes, caso contrário a empresa pode ser rapidamente ultrapassada por concorrentes. Assim, o que for prioritário nestes dois aspectos será convertido em requisitos de materiais, projetos de produtos e na engenharia de processos sistematicamente, desde a cadeia de abastecimento, passando pela produção, logística, distribuição até a assistência técnica, além de retroalimentar esse sistema continuamente com os feedbacks dos clientes, é o caminho crítico para garantir a qualidade ampla dos produtos e serviços e a satisfação dos consumidores.

Cliente satisfeito é requisito para vender mais e com melhor margem, baseado em credibilidade e reconhecimento que permitam a uma empresa alçar o topo no mercado. Sem isso, restam market share declinante e prejuízos. Aprendamos com os erros dos outros, custa menos!

 

 

 *Viviane Martins, CEO da Falconi

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