O farol do CEO

Uma tendência identificada muito antes da pandemia e que agora ganha mais força é que o desempenho de CEOs passe a ser avaliado não somente pelos resultados econômico-financeiros, mas sim de maneira sistêmica, por seu impacto nas perspectivas social, ambiental e também sobre as pessoas, de dentro e de fora da organização. Não basta embarcar em transformação digital nem adotar metodologias da moda. Fato é que não existe empresa sem resultados concretos, e estes não existem sem pessoas. São elas que movem as engrenagens de cada parte da cadeia de valor onde a empresa está inserida e em suas próprias funções, relacionando-se de forma interdependente funcionários, clientes, fornecedores ou parceiros de negócios.

Liderar as pessoas a formarem um time no sentido pleno, garantindo que as pessoas certas estejam no lugar certo, capacitadas e motivadas por objetivos claros e que estimulem a cooperação é responsabilidade vital de todo CEO. Uma possível definição de liderar é bater metas, com o time, fazendo o certo.

Em tempos de inteligência artificial e ferramentas analíticas poderosas disponíveis para o recrutamento, a tarefa de identificar o talento técnico, o perfil comportamental e até mesmo a aderência das pessoas aos valores da organização alcança resultados mais assertivos. Entretanto, é necessário manter em mente que apenas bons jogadores não garantem nenhum placar de jogo. Para cada desafio enfrentado, a tática de jogo pode ser alterada e o time precisa ser treinado.

Treinamento tem sido tema de discussão e experimentação. O tempo de treinamentos em massa, em que muita gente é treinada em conteúdos padronizados, sem distinguir os conhecimentos prévios, as necessidades de cada um para o seu trabalho atual e seus desafios futuros na empresa, deveria estar com os dias contados. Também ainda não se provou eficaz o método “cardápio”, onde um grande volume de conteúdos interessantes e modernos é disponibilizado para que as pessoas interessadas acessem, escolham e façam os treinamentos por si. Em um primeiro momento os funcionários podem achar interessante ter a liberdade de escolher os temas de acordo com seus interesses pessoais, fazer os treinamentos no momento mais favorável, ao estilo do Netflix, mas considerando que a disciplina e o autoconhecimento são fortes desafios para qualquer ser humano, esse método pode não levar aos resultados organizacionais almejados, no tempo necessário.

Atualmente a forma mais eficaz de preparar o time para o trabalho atual e futuro é o desenvolvimento do indivíduo visando ao resultado organizacional. Isso é possível através de trilhas de treinamento individualizadas, específicas para as necessidades de cada pessoa, construídas a partir de assessments individuais iniciais. Essas trilhas combinam treinamentos com aplicação prática, para que o aprendizado se consolide e contribuições cruzadas estimulem a cooperação entre o time e mesmo a participação em comunidades temáticas que permitam a troca de experiências e conhecimentos. Assessments finais e os resultados alcançados na aplicação prática devem atestar a real contribuição dos treinamentos para a consecução da estratégia da empresa.

Mesmo para os poucos que já usufruem deste universo mais moderno de desenvolvimento, pode-se afirmar que treino é treino, jogo é jogo. Mas como garantir que no jogo, no dia a dia, o time todo esteja no mesmo ritmo, “comendo a bola” para construir algo espetacular em sua empresa? Nunca será dispensável ao ser humano a clareza de saber o que se espera dele, em qual posição deve jogar, quais são suas possibilidades de crescimento, qual é o objetivo final a ser alcançado e também o que de bom ele pode esperar se juntos lá chegarem.

A resposta recai em metas e incentivos, dobradinha valiosa em qualquer tipo de negócio, dos mais tradicionais aos mais digitais. Obviamente há que se calibrar os desafios e alinhar ambos à cultura desejada pela empresa, caso contrário a incoerência irá sabotar a sua estratégia.

Aliás, coerência é um termo que cada CEO deveria estudar diariamente, pois caso suas ações e comportamentos não reflitam aquilo que diz e orienta, é certo que sua credibilidade não será suficiente para inspirar seu time a superações. Incentivos que combinem curto e longo prazo, que estimulem o sentimento de dono nas pessoas, que premie o mérito e que exijam respeito aos valores da empresa, ainda são pauta obrigatória na gestão de pessoas.

Para além dos incentivos econômico-financeiros é necessário ao líder estar permanentemente alerta para os reconhecimentos. Pontuais e também programados, eles são o combustível para aqueles jogadores que fazem o algo a mais, ou que o fazem de uma maneira especial. O ser humano é um ser social, que busca a estima e a auto realização e cada reconhecimento preenche uma pequena parte destas necessidades. Dentro das diferenças geracionais tão discutidas, a necessidade permanente de feedback e reconhecimento é latente nas gerações que chegam às empresas.

É possível discorrer longamente sobre muitas evoluções da gestão de pessoas, mas de nada adiantará processos modernos de recrutamento e seleção, de treinamento e desenvolvimento, de avaliação e promoção, de remuneração, reconhecimento e recompensas se não houver propósito. Mais do nunca, o que mais mobiliza as pessoas é o sentimento de que sua jornada é a construção de algo diferenciado, que impactará positivamente a sociedade que nos cerca, do qual se orgulharão de deixar para as gerações futuras um mundo melhor do que aquele que receberam. É papel do CEO cumprir o papel da empresa nessa sociedade de forma sustentável. Para tanto, é preciso apontar o farol para o time atuar junto nessa missão, como um farol náutico que gira para iluminar todas as dimensões impactadas pela empresa e orientar os times a navegarem na direção correta.