Egon Zehnder: Reconectando-nos com a Nossa Humanidade

Os CEOs precisam evitar a liderança “heroica”, que dá instruções aos outros de cima para baixo e é alheia às interações humanas

Por Egon Zehnder

Desde a infância de Beth, estava claro para todos a seu redor que, com sua inteligência e ética de trabalho extraordinárias, ela estava destinada à grandeza em qualquer área que escolhesse. Quando, depois da faculdade, o fascínio pela inovação a levou ao ramo da computação, ela pegou a via expressa para a liderança. “Era como se ela tivesse nascido em um berço dourado”, relembra um colega do começo de carreira.

Depois de conseguir um cobiçado emprego em uma empresa global de software, ela ascendeu continuamente na hierarquia. Os colegas admiravam seu foco, sua eficácia e sua coragem. Em um período de crise financeira, Beth conduziu várias divisões da empresa de volta à saúde financeira. Ela era conhecida por sua capacidade de “consertar” crises, recuperar negócios de baixo desempenho e levar uma equipe a se superar.

Ela era muito bem-sucedida, para dizer o mínimo: depois de alguns anos como profissional de destaque no mundo elitista da estratégia, foi transferida para uma divisão regional em dificuldades que precisava de um resgate. “Foi como me mudar de um escritório luxuoso para o chão de fábrica”, ela relembra. “Uma lição de humildade. Foi também a função mais difícil que já assumi: envolvia enfrentar um desempenho estagnado, implementar uma reestruturação e mergulhar em uma cultura institucional bem diferente da que eu conhecia.”

Essa atribuição de longa duração exigiu cada grama de sua energia e habilidade. Teoricamente, foi um grande sucesso. Beth aumentou a receita, a qualidade da produção e a integridade organizacional. Ela manteve sua temível ética de trabalho e esperava o mesmo de seus colegas.

Porém, essa postura exigente pode esbarrar em resistência – sobretudo no caso de uma mulher em um setor dominado pelos homens. O mundo do desenvolvimento de software era, na prática, um clube exclusivamente masculino. Alguns colegas se sentiam ameaçados e às vezes a estorvavam abertamente.

Essa postura exigente pode esbarrar em resistência – sobretudo no caso de uma mulher em um setor dominado por homens.

Havia outras questões relacionadas aos costumes da organização. No escritório regional, não havia fronteiras entre o pessoal e o profissional, e a abertura e a conexão social eram incentivadas. A percepção de Beth sobre si mesma como executiva, no entanto, permanecia rigidamente dividida. Embora, às vezes, ela pudesse se mostrar uma pessoa entusiasmada e inspiradora, quando voltava ao “modo de negócios”, seu estilo inflexível podia ser visto como frio ou até mesmo hostil. Ela tinha dificuldades para criar relacionamentos com sua nova equipe.

Quando chegou o momento de ser mãe, a estafa pareceu iminente. O cuidado materno e a empatia tornaram-se aspectos centrais de sua identidade em casa. Ainda assim, quando ela se voltava ao trabalho, sentia a obrigação de deixar de lado essa parte de si mesma e de se manter focada e neutra. E ela tinha de ser impecavelmente bem-sucedida nos dois planos de sua vida dividida. Ela se sentia ansiosíssima com a possibilidade de estar mal preparada e evitava desafios que envolvessem o risco de fracasso. As polaridades de sua vida ficaram mais nítidas, e seus relacionamentos foram afetados. “Eu me sentia incompreendida”, diz ela. “Exigia muito da minha equipe, mas sabia que exigia ainda mais de mim mesma.” E, se os colegas notavam o abismo entre a “Beth agradável” e a “Beth chefe”, era ela quem o sentia com maior intensidade.

Em determinado momento, não deu mais para aguentar. Ávida por seguir em frente, ela foi cogitada para uma série de cargos importantes em outras organizações – mas não foi nomeada para nenhum deles. No meio de sua carreira, que prometia ser brilhante, Beth empacou.

A única saída está do lado de dentro

Foi nesse momento de crise em sua vida que Beth recorreu a nós. Depois de avaliarmos a situação, propusemos que o trabalho que ela precisava fazer era de desenvolvimento – e principalmente em si mesma.

O trabalho que ela precisava fazer era de desenvolvimento – e principalmente em si mesma.

Com sua natureza perfeccionista, foi difícil para a “consertadora” Beth reconhecer que os problemas a serem resolvidos podiam estar dentro dela. “Eu dizia a mim mesma que havia perdido as vagas porque as empresas preferiram contratar internamente. Mas, depois que isso aconteceu três, quatro vezes, tive que encarar a ideia de que talvez eu não fosse a melhor candidata!”

Ela sorri quando se lembra do momento, durante nossas discussões, em que essa possibilidade desagradável veio à tona. “Fiquei indignada!”, ela ri. “Fui embora com raiva. Mas, depois de semanas de autoanálise, voltei com o rabo entre as pernas: ok, vamos em frente.” E, assim, a Egon Zehnder teve o privilégio de receber Beth em nosso programa. Nosso enfoque foi nos aprofundarmos em suas motivações inconscientes e nas causas principais de suas dificuldades, inclusive sua insegurança e seu medo do fracasso. Nosso papel foi guiá-la em uma jornada de autodescoberta para se tornar uma líder melhor.

Em nossas sessões conjuntas, identificamos diversos pontos cegos: coisas que a estavam limitando. O principal deles era uma divisão binária em sua imagem pública – que ela passou a chamar de “Beth Visionária” e “Beth Performance”.

A imagem de desempenho estava focada em realizações. Perfeccionista, exigente e detalhista, essa Beth pressionava os colaboradores a concluir suas tarefas, concentrando-se em minúcias das ações deles de tal maneira que, para algumas pessoas, aquilo às vezes parecia um interrogatório cheio de desconfiança. A Beth visionária não era tão eficaz, de imediato, mas era mais calorosa e mais inspiradora; preocupada com estratégia e motivação, essa Beth era mais “humana”, capaz de deixar as pessoas a seu redor empolgadas com a missão delas em sentido mais amplo. Nossa tarefa foi ajudá-la a integrar essas duas modalidades e, ao fazê-lo, criar conexões com seu pessoal e inspirar confiança, ao mesmo tempo em que o impulsionava a realizar.

Ao trabalhar conosco, Beth foi capaz de se adaptar e fazer três mudanças vitais em sua mentalidade, que resumimos assim: da culpa para o orgulho, do medo para a coragem, da insegurança para o amor-próprio. Ao fazer esses ajustes mentais, ela encontrou sua voz autêntica e redescobriu seu desejo de liderar.

Essa guinada desencadeou outras mudanças produtivas. Se antes ela era atormentada pela dúvida, agora se sentia mais capaz de assumir riscos. Dando um passo para trás, ela deixou de tentar controlar cada peça móvel da organização, permitindo-se delegar responsabilidades às pessoas em volta. “Percebi que o importante era eu criar o contexto certo para o meu pessoal agir.

Mesclar autoridade com vulnerabilidade

Os insights de Beth também a ajudaram a superar outras divisões binárias prejudiciais. Ela já não separa sua imagem profissional de sua empática vida familiar. Ao mostrar abertamente suas emoções, ela conquistou o apoio de sua equipe e acesso às perspectivas dela. Além disso, seu mergulho em um processo de transformação deu permissão às outras pessoas para que analisassem as motivações e os bloqueios delas mesmas, o que fortaleceu a equipe como um todo.

Seu mergulho em um processo de transformação deu permissão às outras pessoas para que analisassem as motivações e os bloqueios delas mesmas, o que fortaleceu a equipe como um todo.

Com o tempo, ela foi capaz de aceitar a vulnerabilidade – a dela e a dos outros – como um ponto forte. Aliás, ser mulher pode ser uma vantagem nessa esfera: ela pode criar relacionamentos e explorar aspectos da experiência humana de maneiras que muitos homens não se permitem. “Posso ser mãe e executiva. Não é uma fraqueza; é um poder especial”, diz ela.

Esse crescimento pessoal levou Beth ao próximo estágio de seu desenvolvimento profissional: sua nomeação como CEO de sua organização. Ela diz agora: “Eu não estaria aqui sem essa jornada transformadora. Ela me ajudou a atingir o meu máximo”.

Como mulher, é extremamente importante, para ela, o fato de ter chegado a esse auge “não rejeitando meu lado ‘feminino’, mas aceitando-o de bom grado” – e, fazendo isso, ela se tornou uma referência para as mulheres jovens do setor de tecnologia do mundo todo.

Os CEOs precisam evitar a liderança “heroica”, que dá instruções aos outros de cima para baixo e é alheia às interações humanas. Mesclar características díspares – autoridade e confiança com vulnerabilidade e abertura – é difícil, mas passou a ser essencial para a criação de um ambiente de negócios moderno no qual as pessoas se comunicam à vontade e com facilidade.

Mesclar características díspares – autoridade e confiança com vulnerabilidade e abertura – é difícil, mas passou a ser essencial.

Contudo, para que isso possa acontecer, é necessária uma boa dose de autoanálise, humildade e autoconsciência: líderes como Beth demonstram que, mesmo que você comece em um “berço dourado”, às vezes é necessário passar por uma longa e difícil jornada de transformação para fechar um ciclo dourado.

1 Groysberg, B and Slind, M, “Leadership is a Conversation”, HBR’s 10 Must Reads on Leadership Vol. 2 (2020)

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