Pedro Parente, da EB Capital: “Precisamos de um capitalismo social”

Em sua carreira, Pedro Parente, um dos investidores por trás da gestora dedicada a impacto social EB Capital, ocupou cargos de liderança nos setores público e privado.

Foi ministro no governo Fernando Henrique Cardoso durante a crise de energia, em 2000, quando o país esteve à beira de um colapso elétrico. Presidiu a Petrobras logo depois da crise extensa na empresa após as descobertas de casos de corrupção pela Operação Lava-Jato.

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Mais recentemente, esteve à frente da gigante de alimentos BRF. Dessa trajetória, ele tira uma conclusão: é preciso mudar o capitalismo.

Em entrevista à EXAME, por telefone, Parente falou sobre a estratégia da EB Capital, que une a realização de lucros com a solução de problemas sociais.

Contou qual foi o maior feito de sua carreira e criticou a atuação do governo federal na pandemia. Segundo ele, vidas poderiam ter sido poupadas. Confira os principais trechos da conversa:

O mercado financeiro vem puxando a agenda do ESG, que tem uma pegada social muito forte. Há um novo entendimento sobre a relação entre empresas e sociedade?

Não há a menor dúvida. Existe uma constatação que é preciso ter um capitalismo social, digamos assim. Não é descuidar da sustentabilidade financeira das empresas, mas sim agregar outros aspectos à atuação empresarial. Isso já vem desde antes da pandemia. Há também um requerimento derivado das novas gerações, que estão mais preocupadas com o que consomem.

Ainda há um entendimento, no entanto, que uma coisa é filantropia, e outra são os negócios. Como fazer para trazer o impacto social para dentro da estratégia das empresas?

A empresa que pensa que seu único objetivo é gerar lucro vai ficar fora do mercado por falta de consumidores. Até mesmo para a sobrevivência da empresa, ela vai precisar se dedicar aos aspectos ambiental, social e de governança. Os dois primeiros são requerimentos da sociedade e são mais relevantes. O último é voltado para os investidores.

Alguns empresários quiseram comprar vacina contra a covid-19 diretamente para seus funcionários, ainda que não seja possível. Essa confusão entre o que é papel do governo e o que é papel das empresas se deve à certa fraqueza das lideranças políticas?

Tem uma questão de fundo aqui que é a maneira como o governo, especialmente o federal, enfrentou essa crise. Mas a questão central nessa discussão é ética. Podemos priorizar os mais abastados, em detrimentos aos grupos de risco que possuem menos capacidade financeira? Eu não acho isso correto. A partir do momento em que exista uma ampla disponibilidade de vacina a discussão será diferente. Hoje, mesmo que fosse autorizada a compra por empresas, não se encontram vacinas para vender.

Nessa questão da vacina, não faltou um pensamento mais amplo, do próprio empresariado, para perceber que a melhor estratégia, dado que se tem poucos fornecedores, é centralizar a compra para ter mais capacidade de negociação?

O problema é um pouco mais sério. Houve um negacionismo muito grande. É difícil negar que, se o governo tivesse agido antes, vidas teriam sido poupadas.

Neste cenário, do ponto de vista do investidor, qual seria a melhor estratégia, investir lá fora, por exemplo?

Eu acredito no Brasil. Na EB Capital, entendemos que existe uma oportunidade muito grande de unir a necessidade por infraestrutura e serviços sociais ao retorno financeiro. Como existem muitas lacunas, é muito fácil desenvolver projetos que eliminam essas falhas. Estamos investindo na expansão das redes de internet para cidades menores, que não são de interesse das operadoras. Isso se conecta com educação e empreendedorismo. Temos outra tese, que é da educação técnica. Tivemos muito investimento em ensino superior, mas pouco no técnico. Começamos esse processo, especialmente na área de saúde. Não são obras assistenciais, teremos retorno. Há espaço para realizar lucro a partir de um propósito.

O senhor já ocupou cargos de liderança no setor público e no setor privado. Agora, opta por trabalhar com investimentos de impacto social. Em qual área foi possível fazer mais diferença?

Tenho muito orgulho da minha carreira. Mas a atividade que teve o maior alcance, sem dúvida, foi a liderança do comitê da crise de energia em 2000. Naquele momento, estávamos tratando de 80% dos lares e das empresas do país. Fazer uma gestão que evitou os cortes compulsórios de energia foi algo muito forte. O risco era muito grande. Ali eu tive algumas lições de vida. No início, vimos uma grande mobilização da sociedade para economizar energia, até porque todo mundo ficou com meda pela própria perplexidade do governo. As pessoas me paravam na rua e diziam ‘ministro, quero dizer para o senhor que estamos cumprindo a meta’. Elas se sentiam felizes por dar sua contribuição para resolver um problema nacional. Na presidência da Petrobras também tive um momento delicado, pela situação da empresa. Foi uma ação importante.

É possível fazer um paralelo entre a atuação do governo na crise de energia e agora na crise sanitária, em termos de diplomacia pública e comunicação?

Não é uma questão de capacidade, é de vontade e ações baseadas em dogmas e não na razão. Em função de uma visão equivocada, a resposta foi equivocada.

Como recuperar a razão?

Algumas ações estão sendo feitas. Não vi, ainda, o novo ministro da Saúde tomar uma atitude equivocada. O novo ministro das Relações Exteriores deu uma guinada de 180° em relação ao seu antecessor. É como se diz, antes tarde do que mais tarde.

Essa guinada vai ser suficiente para trazer mais investimentos ao Brasil, num cenário em que os países emergentes estão pressionados pela expectativa em torno do pacote de estímulos americano?

É difícil fazer uma previsão. O fato de o Brasil dar sinais na direção correta, e temos de aguardar se eles continuam a ser alimentados, certamente ajuda a mudar a percepção do país. Não podemos esquecer, no entanto, que há um aspecto importante que é a questão fiscal. Grande parte da desvalorização do real se deve a uma postura pouco sustentável em relação à dívida pública.

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